Директора по данным и искусственному интеллекту (Chief Data and AI Officer, CDAIO) должны были стать спасителями движимой данными революции, однако многие из них натолкнулись на неожиданные препятствия на этом пути ( https://hbr.org/2023/06/why-chief-data-and-ai-officers-are-set-up-to-fail ). Раскрытие тайны их неудач может дать ценные идеи и знания тем, кто путешествует по коварной местности управления данными.
Мой комментарий: У каждой цивилизации есть свои «пунктики». Когда что-то не ладится, мы в нашей стране первым делом создаём комитет-другой и проводим массу бесполезных заседаний и совещаний; а вот коллеги из англосаксонских стран в аналогичной ситуации любят назначать «директоров по тому-и-сему», для которых сегодня уже нет места в высшем руководстве – в результате появляются всё новые и новые руководители-«прокладки» среднего звена, часто лишь мешающие конструктивному взаимодействию специалистов-практиков и заинтересованных деловых подразделений с высшим руководством…
Одной из главных причин неудач CDAIO-директоров является отсутствие согласованности. Первоначально всё их внимание было сосредоточено на контроле и управлении рисками, оставляя мало места для принятия во внимание стратегически важных деловых результатов. Делались инвестиции в данные, в то время как налаживание прочных отношений с ключевыми заинтересованными сторонами уходило на второй план. В результате в организациях так и не смогла укорениться культура принятия решений на основе данных (data-driven culture).
Еще одним камнем преткновения стало отсутствие доверия. Лидеры деловой деятельности желают видеть осязаемые доказательства получения деловой отдачи, чтобы оправдать свои связанные с данными инвестиции. В отсутствие таких подтверждений у них появляются сомнения, подрывающие поддержку видения, продвигаемого CDAIO-директорами.
Итак, каким же образом организации могут вырваться из этого замкнутого круга разочарований? Ответ: переосмыслив роль CDAIO-директора и извлекая реальную пользу из инициатив в области данных. Это требует формирования культуры, в рамках которой данные станут делом каждого, а не просто ответственностью какого-то одного структурного подразделения. Установление надежного стратегического управления, политик и стандартов может повысить зрелость данных и дисциплину во всей организации.
Помимо этого, привлечение лидеров деловой деятельности к отстаиванию связанных с данными интересов может способствовать сотрудничеству и доверию. Даваемые ими разъяснения полезности инвестиций в данные и аналитику могут помочь преодолеть разрыв между CDAIO-директорами и другими заинтересованными сторонами, обеспечивая формирование единого видения и направления.
Для дальнейшего развития успеха распределение ресурсов должно быть стратегическим. Проведение различия между инициативами, которые «хорошо иметь» и которые «необходимо иметь», помогает сделать приоритетными те из инициатив, что дают измеримую деловую отдачу, обеспечивая тем самым наиболее эффективное использование ресурсов.
В конечном счете, путь к успеху лежит через внедрение целостного мышления. Сотрудничество с внешними заинтересованными сторонами и экспертами может способствовать раскрытию истинного потенциала инициатив в области данных и искусственного интеллекта. В то же время следует проявлять осторожность, особенно в сфере порождающего искусственного интеллекта, где первостепенное значение имеют ответственное стратегическое управление данными и меры обеспечения кибербезопасности.
В эту эпоху изобилия данных победителями выйдут те организации, которые будут мудро ориентироваться в лабиринте данных. Успех деятельности CDAIO-директоров зависит не только от их умения работать с данными, но и от их способности ориентироваться в сложной сети взаимоотношений в организации и завоевывать доверие. Поэтому давайте учиться на их ошибках, переосмысливать их роли и прокладывать новый путь к движимому данными процветанию.
Дик Вейсингер (Dick Weisinger)
Источник: блог компании Formtek
https://formtek.com/blog/the-rise-and-fall-of-chief-data-officers-navigating-the-data-maze/
Комментариев нет:
Отправить комментарий