Льюис Эйзен является разработчиком подхода «Совершенные политики» (Perfect Policies™) по использованию уважительного языка при разработке политик, используемого в организациях по всему миру. Его международный бестселлер «Правила: Как написать правила, которым люди захотят следовать» (Rules: How to Write Rules that People Want to Follow) вышел в третьем издании и также доступен на французском языке. Льюис опирается на свой 40-летний опыт работы в качестве практикующего юриста, бизнес-консультанта и федерального государственного служащего.
В 2020 году Льюис стал лауреатом литературной премии Бритта (Britt Literary Award). Эта премия, учрежденная в 1967 году в честь Джона Бритта (John F. X. Britt) - одного из пионеров современной профессии управления информацией, ежегодно присуждается ассоциацией специалистов по управлению документами и информацией ARMA International автору лучшей тематической статьи, опубликованной в выпускаемом ассоциацией журнале «Управление информацией» (Information Management) в течение предыдущего финансового года.
Слишком часто, однако, предлагаемая политика сталкивается с айсбергом, который останавливает её дальнейшее прохождение. Если повезёт, то ущерб будет незначителен и процесс утверждения можно будет продолжить; ну а в худшем случае «корабль тонет» и Вам приходится всё начинать сначала.
Ниже описаны пять ситуаций, которые обычно создают препятствия для быстрого утверждения политики, и способы их преодоления:
1. Слишком много «багажа»
Политика раздута за счёт положений, прямо к политике не относящихся.
Взятый «в дорогу» несущественный материал излишне нагружает «моторы» принимающих решения лиц, которые располагают ограниченным временем. Если Вы хотите, чтобы принимающие решения лица имели на руках описывающие контекст, пояснительные или иллюстративные материалы, которые помогут им понять проблемы перед утверждением политики, поместите их в отдельную папку.
Мы можем поучиться на примере процесса прохождения законопроектов. Представленные на утверждение законопроекты не загромождаются абзацами справочных или инструктивных материалов. Включение постороннего материала только задержит их прохождение. Предлагаемый текст, требующий одобрения, выделен в отдельный документ, в который включаются исключительно те положения, которые требуют одобрения для вступления в силу.
2. Охват политики слишком широкий
Политика охватывает слишком много вопросов и тем.
Предположим, у Вас есть 400 правил управления информацией. Независимо от того, будут они разделены на четыре политики по 100 статей или же на 100 политик по четыре статьи, регулирующий эффект будет один и тот же. Количество политик не влияет ни на их применимость или возможность исполнения, ни на внедрение стандартов и процедур в рамках этих политик.
Оно, однако, влияет на скорость утверждения документов. Чем больше областей охвачено предлагаемой политикой, тем больше мест, в которых утверждающее лицо может споткнуться.
Более того, объединение всех этих правил в один документ даёт понять, что все они имеют одинаковую значимость, - однако обычно это не так. Как бы Вы сами отнеслись к задержке на неделю отправления судна в круиз по той, что не было утверждено меню ужина? Отделение важных положений от второстепенных - признание существования такого различия.
3. Слишком много «сорняков»
Теряется фокус на главном из-за обилия деталей.
Нет ничего плохого в политиках, стандартах или процедурах, содержащих технический язык, когда такой язык необходим. Существует, однако, чёткое различие между ролями (1) людей, работающих в сфере предоставления услуг или выполнения операций, и (2) тех, кто отвечает за надзор над деятельностью организации. Если Ваш высший исполнительный орган / лицо (или его эквивалент) теряет время, решая, допустимо ли иметь в имени файла дефис, это указывает на проблему с разделением обязанностей и со стратегическим управлением в организации. Высшее руководство должно заниматься вопросами стратегии и надзора, давая возможность экспертам в сфере стратегического управления информацией самостоятельно разбираться с «сорняками».
Как разработчик политики, Вы можете поспособствовать такому разделению, отделив вопросы надзора от деталей и затем включив в документы «надзорного уровня» принципы, которые должны регламентировать содержание более детальных документов.
4. Политика предложена слишком рано
Организация ещё не готова к политике.
В хорошо управляемой организации Вы можете начать с её политик и процедур и проследить их связь с программами и стратегиями стратегического управления информацией в организации, - а затем довести эти связи до ценностей организации и, в конечном итоге, до её миссии и видения. Такая система «первоисточника и наследования» является признаком того, что вся организация работает в рамках единого понимания.
Когда определенных частей не хватает, эти связи разрываются, и становится труднее заполнить детали внизу. Хорошие политики являются результатом стратегического мышления, а не его катализатором. Именно стратегия должна определять политики, а не наоборот. Попытка разработать политику для программы стратегического управления информацией в отсутствие чёткой стратегии – задача трудновыполнимая.
Иногда лучшим решением будет отложить разработку и представление политики до прояснения различных элементов стратегии, корпоративных ценностей или даже общего видения.
5. Неготовность принимающих решения лиц
От принимающих решения лиц просят одновременно сделать слишком многое.
Принципы управления изменениями применимы и тогда, когда делается попытка повлиять на поведение вышестоящих лиц, а не только в том случае, когда Вы пытаетесь влиять на поведение тех, кто стоит наравне с Вами или ниже Вас. Возможно, Вам придётся заранее «запустить насос», заблаговременно направив целевые сообщения принимающим решения лицам.
Исследование, проведенное в супермаркете, хорошо иллюстрирует эту мысль: В первой его части некто, державший поднос с сыром, спрашивал прохожих, не хотят ли они попробовать образец. Большинство людей отказались. Во второй части исследования тот же человек, державший тот же поднос с сыром, спрашивал прохожих, считают ли они себя любителями приключений. Большинство ответило утвердительно на этот вопрос. Только тогда им предложили сыр, и желающих попробовать оказалось гораздо больше, чем в первый раз. Никто не любит принимать решение без предупреждения или ощущая, что его торопят. Если Вы хотите, чтобы процесс утверждения прошёл гладко, полезно заранее заложить основы: поискать цели, концепции, ценности и принципы, поддерживающие те положения, которые Вы планируете включить в свою политику. Как только эти волны поднимутся и затем спадут, Вы можете ожидать более плавного «плавания».
Льюис Эйзен (Lewis S. Eisen)
Источник: сайт журнала ARMA Magazine
https://magazine.arma.org/2023/09/five-obstacles-to-ig-policy-approval/
Комментариев нет:
Отправить комментарий