Сейчас в большой моде управление информационными активами (information asset management).
Мы адаптируем язык финансовой отрасли, чтобы ясно сказать, что, по нашему мнению, организация может ожидать будущих денежных потоков от информации, которую мы захватываем (ожидание будущих положительных денежных потоков - это содержательное определение понятия «актив», которое также может включать получаемую экономию).
Мой комментарий: Такая трактовка понятия «актив» сильно отличается от его более общей трактовки, которая в определениях ИСО звучит так: «актив – всё, что имеет ценность для заинтересованной стороны (физического лица, организации или государства)»
Наша проблема заключается в том, что по большей части то, чем мы управляем, имеет такое низкое качество, что усилия для получения от всего этого деловой отдачи просто того не стоят.
Причина проста: извлечение знаний на основе хранилищ документов часто означает поиск конкретной информации, которая содержится в 231 электронном письме (большинство из которых являются дубликатами, сохраненными людьми из списка рассылки при нажатии «ответить всем»); или же в наборе Word-документов, ни один из которых не имеет чётко определенной цели или осмысленного названия.
Не уверен, что мы, как профессия, в состоянии увидеть всю абсурдность предположения о том, что наши практики приводит к формированию информационных активов, - в то время, как мы располагаем вот такого рода «богатствами».
Это связано с тем, что у каждой профессии есть своя профессиональная культура, и эта культура становится способом видения мира.
Наша культура включает в себя то, что мы смотрим на документы и информацию, и утверждаем, что способ повысить качество заключается в том, чтобы структурировать их таким образом, чтобы знать, в рамках какой деловой деятельности и какой транзакции они были созданы, а затем установить им срок хранения, чтобы мы могли одновременно уничтожить материалы, относящиеся к одному виду деятельности или транзакции.
Это всё равно что сказать, что сдав весь свой мусор в единый центр переработки отходов, то получим качественный актив – ведь где-то в нём закопана куча алюминиевых банок, а алюминий можно перерабатывать бесконечно без потерь, так что это ценное сырьё.
Всякий повседневно выполняемый бизнес-процесс сводится к набору решений, которые необходимо принять. Мы почти всегда заранее знаем, что это за решения, и если мы спросим экспертов в соответствующих областях, они почти всегда могут рассказать нам, как они принимают эти решения – что можно включить в красивое «дерево решений», а что требует индивидуального подхода; и какую информацию они ищут, когда вопрос решается в индивидуальном порядке.
Примерно 3 года тому назад Китай перестал брать на повторную переработку пластик. Теперь каждое правительство на планете обнаруживает, что не имеет значения, насколько хорошо организован сбор мусора, если приходится иметь дело с отходами, которые вы не в состоянии переработать, и вам некуда их отправить - у вас есть проблема. Единственная точка, где можно попытаться решить проблему, находится у источника – можно попробовать сделать так, чтобы отходы не создавались.
Обрабатывающая промышленность выучила этот урок лет 50 тому назад, когда Эдвардс Деминг (W Edwards Deming) приехал в Японию и рассказал японцам, как работает система менеджмента качества.
Его видение было очень простым: если пытаться заниматься вопросами качества в конце процесса, то Вы потратите больше денег на решение проблем с качеством, чем заработаете на той продукции, которую Вы исправляете. Японские производители (особенно в автомобильном секторе) первыми усвоили этот урок, поэтому они и доминировали в мировом производстве в течение 40 лет.
С другой стороны, американские производители занимались качеством в конце процесса - и в конечном итоге мы видели, что случилось с ними в 2000-х годах - они разорились, и их пришлось спасать.
Управление документами в настоящее время очень нуждается в спасении по тем же самым причинам. Мы пытаемся управлять качеством в конце процесса.
Сотрудники создают любой мусор, какой им заблагорассудится; отправляют электронные письма 50 адресатам; пишут на 20 страницах то, что вполне могло бы уместиться в одностраничной служебной записке; отправляют по электронной почте CC-копии 30 людям, оповещая всех и каждого о решении, которое они собираются принять (чтобы впоследствии и ответственность можно было бы разделить на всех), а потом они всё это запихивают в документную систему – как можно надеяться.
Потом приходим мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] и говорим людям, что разница между скверными документами и информационными активами заключается в том, что мы соберём весь этот мусор в единую, поддерживающую функциональную классификацию систему, которая позволит нам уничтожить его в какой-то момент времени, когда он уже не будет интересовать никого, кроме архива.
И мы не в состоянии увидеть, насколько нелепо звучит вся эта идея, - потому что профессии и их культуры становятся той призмой, через которую мы видим мир.
В рамках многих обсуждений, которые я веду с представителями нашей отрасли, звучит в той или иной форме призыв к тому, чтобы кто-нибудь пришёл и заставил сотрудников «поступать правильно» - или один из пятидесяти других призывов к тому, чтобы кто-нибудь сказал всем и каждому делать «это» так, как хотим мы.
То, как делаем это мы, не имеет смысла; поэтому никто из наделенных властью лиц не скажет своим сотрудникам делать это по-нашему.
В нашей ситуации аналогом японскому автопрому является управление данными.
Создавая деловые системы, специалисты по управлению данными усвоили простой урок: если установить ограничения на входе - т. е. установить требования к качеству информации, которую людям разрешено добавлять в систему, - то уже никогда не потребуется вести разговоры об информационных активах, потому что сотрудники просто будут знать, что они не смогут принимать критически-важные решения в рамках выполнения своей работы без легкодоступной для них информации.
В сфере управления документами произойдёт одно из двух: либо мы усвоим этот урок, начнём подключаться в самом начале бизнес-процессов и заранее оговорим качество; либо всем нам придётся найти другую работу.
Захват и сохранение документов во исполнение законодательно-нормативных требований позволит нам продержаться некоторое время - высшее руководство весьма радо потратить деньги ради того, чтобы «поставить галочку», если это позволяет удовлетворить контролирующий орган и даёт возможность сосредоточить внимание на более важных для них вещах. Однако я не уверен, что кто-либо из нас хочет оставаться на работе только ради этого…
Стратегическая сила документов - это приложения, ориентированные на будущее; и всё начинается с установления требований к качеству информации до начала процесса.
Карл Мелроуз (Karl Melrose)
Источник: блог Meta-IRM
https://metairm.substack.com/p/managing-record-and-archive-quality
Комментариев нет:
Отправить комментарий