вторник, 5 августа 2014 г.

Андреа ди Майо: Советы новому ИТ-лидеру Италии о том, чего делать и чего не делать


Данная статья ведущего аналитика компании Gartner Андреа ди Майо (Andrea Di Maio - на фото) была опубликована на блоге компании 11 июля 2014 года.

10 июля 2014 года премьер-министр Италии Маттео Ренци (Matteo Renzi) объявил, что новым генеральным директором итальянского органа, отвечающего за развитие электронного правительства (Agenzia per l’Italia digitale, AgID, http://www.agid.gov.it/agenzia ), станет Алессандра Поджиани (Alessandra Poggiani – на фото справа). Это заявление было сделано по итогам конкурса, в ходе которого на должность, освободившуюся после ухода в отставку предыдущего руководителя – Агостиньо Рагоза (Agostino Ragosa) - претендовало более 150 человек.

Это первый случай, когда в Италии женщина назначается на высший пост в сфере ИТ, и её резюме обнадёживает. Она победила в соревновании с рядом фигур крупного калибра, среди которых были глобальные ИТ-директора многонациональных корпораций, руководители престижных научно-исследовательских центров, опытные профессионалы, занимавшие руководящие ИТ-посты при предыдущих правительствах, и несколько первоклассных консультантов и экспертов в данной области.

Каковы бы ни были её сильные стороны и предыдущие достижения, Алессандре придётся решать невероятно трудную задачу в связи с огромными ожиданиями, которые подогревает новый амбициозный премьер-министр, и надеждами на то, что именно это правительство добьётся успеха там, где большинство предыдущих раз за разом терпели неудачи. В данный момент обстановка, конечно, более благоприятная: существует план реформирования и оптимизации государственной администрации, которая является одной из самых сложных и больших в мире. Эта сложность в основном связана со структурой и историей страны, и частично - с неспособностью правительств в течение последних нескольких лет осуществить сколько-нибудь значительные перемены. Этих условий, однако, недостаточно для того, чтобы она смогла без усилий добиться положительных перемен и преобразований.

Поскольку я сравнительно мало вовлечен в хитросплетения событий, происходящих в моей стране, и мне выпала счастливая возможность руководить международной группой аналитиков, ежедневно консультирующих клиентов по всему миру по аналогичным проблемам, то я хотел бы высказать свою беспристрастную и вообще чисто личную точку зрения относительно того, что Алессандра могла бы делать и не делать, взявшись за решение этой огромной задачи.

Вот пять вещей, которые делать не следует:
  • Не нужно принимать решения через коллегиальные органы. В государственных структурах вообще и в Италии в особенности существует тенденция вовлекать слишком много людей в процесс принятия решений. Целевые группы, эксперты, «столы» (итальянские политики используют этот термин, когда говорят о необходимости собрать все заинтересованные стороны за одним столом с тем, чтобы обсудить различные вопросы и принять соответствующие решения) могут быть полезными инструментами, оказывающими влияние на принимаемые ею решения, - но не для того, чтобы решать от ее имени. Хотя это и не частный сектор, однако здесь в данный критический момент времени требуется управленческое мужество.

  • Не надо думать, что люди за пределами государственных органов разбираются в вопросах лучше, чем, те, кто в этих органах работает. Когда я был государственным служащим, мне часто приходилось вызывать внешнего эксперта для того, чтобы донести до моего руководства то, что вполне мог бы (и за куда меньшие деньги) сообщить кто-либо из моих коллег. Это часто происходит из-за сочетания таких факторов, как объективность и независимость [внешних экспертов – Н.Х.], а то и вследствие элементарного недоверия [к своим сотрудникам – Н.Х.]. В государственном секторе много прекрасных людей, имеющих опыт, желание и знания, и им лишь нужно создать условия, способствующие взятию ими инициативы на себя. В то же время на просторах Италии полно самопровозглашенных экспертов, многие из которых всплыли на поверхность благодаря умелому использованию социальных сетей и часто имеют слабое представление об особенностях и тонкостях функционирования государственного сектора.

  • Не следует зацикливаться на том, чтобы всю страну сделать электронной. Традиционно от людей на этой должности ожидается, что их действия будут также направлены на повышение степени внедрения электронно-цифровых технологий во всех отраслях. Ей не следует лично беспокоиться о том, освоят ли школы электронные обучающие платформы, будут ли малые и средние предприятия использовать 3D-печать и сумеет ли гостиничный сектор более умно применять мобильные технологии. Политики перехода на электронные технологии должны стать неотъемлемой частью основной деятельности всех министерств, которые должны обеспечить лидерство по этому вопросу с учетом особенностей решаемых ими задач. Круг обязанностей Алессандры должен быть ограничен оказанием помощи в трансформировании процессов государственного управления посредством применения электронных технологий, и она должна действовать на уровне, который позволял бы всем прочим министерствам использовать результаты её работы для выполнения собственных соответствующих «электронных» задач. Кроме того, на её деятельность не должно влиять беспокойство по поводу того, что итальянская (и европейская) ИТ-отрасль в чем-то отстает: в то время, как она будет добиваться перемен, используя закупки как рычаг, её не должно заботить создание преимуществ для национальных или европейских игроков.

  • Не следует гоняться за быстродостижимыми результатами. Я понимаю, что у человека, сталкивающегося со столь большой проблемой, появляется соблазн сосредоточить усилия на самых простых вопросах, решение которых позволит быстро получить результаты. Я также подозреваю, что это конкретное правительство ищет способы быстро что-то сделать, чтобы показать отдачу гражданам до очередных выборов. Однако Алессандре следует продвигать на уровне высшего руководства мысль о том, что это не спринт, а марафон, и для того, чтобы трансформация оказалась жизнеспособной и устойчивой, нам следует изменить принципы и основы своей деятельности – задача, которую вряд ли удастся решить быстро и легко.

  • Не следует слепо следовать добрым советам коллег из Евросоюза. Председательство Италии в Евросоюзе во второй половине этого года означает, что страна будет еще в большей степени, чем обычно, подвергаться наплыву информации о том, что делают другие страны во многих областях, в том числе в области использования ИТ в государственном управлении. Хотя, безусловно, полезно быть в курсе того, что делает Государственная электронная служба (Government Digital Service) в Великобритании и больше знать о французских или голландских подходах к использованию национальных облачных систем, - все это необходимо рассматривать в перспективе. Чтобы иметь выбор из ряда стимулов и идей, важно отличать пиар от реальности, уметь прислушиваться ко мнению тех людей «в поле», которым придется претворять в жизнь то, что предлагают европейские коллеги Алессандры, уметь видеть, что происходит за рамками Евросоюза, а также на региональном и местном, а не только на национальном уровне. Мы не должны забывать о том, что опыт 15 лет электронного правительства, со всеми его рейтингами, ранжированием и обменом передовым опытом, показал, что существуют фундаментальные различия в законодательно-нормативной базе, процедурах и культуре, вследствие которых подходы, принесшие где-то наибольший успех, в другом месте могут постыдно провалиться.
Теперь о пяти вещах, о которых стоит подумать:
  • Одновременно ввязываться только в одно сражение. Алессандре будет выдан длинный список целей, но она должна четко понимать, какие из них она реально может выполнить. Конечно, невозможно заниматься только чем-то одним, но я бы предложил во всякий момент времени концентрировать усилия на достижении победы в одном сражении. Такая концентрация сил имеет первостепенное значение.

  • Прилагать усилия только там, где есть возможность изменить ситуацию. Для концентрации сил важным элементом является понимание масштабов своего влияния. Предшественник Алессандры потратил немало сил и времени на взаимодействие с региональными и местными властями, в интересах рационализации инфраструктуры и с тем, чтобы лучше потратить выделявшиеся на тот момент на модернизацию инфраструктуры деньги Евросоюза. Хотя он, наверно, хорошо поработал в этом направлении, на национальном уровне – т.е. в зоне своей непосредственной ответственности - ему удалось добиться немногого. Поэтому Алессандре стоит подумать о том, чтобы больше повлиять на положение дел на уровне национального правительства, играя лишь консультативную роль в отношении региональных и местных властей, и, возможно, полагаясь в этом на других людей. Кстати говоря, это один из примеров отказа от погони за быстрым результатом. Конечно, я понимаю, что необходима преемственность с тем, что делал ее предшественник, но я бы определенно рекомендовал изменить баланс, что, наверное, было бы определенным вызовом с учетом нынешней роли Алессандры как ИТ-руководителя органа муниципальной власти.

  • Нужно подбирать себе кадры. Очевидно, предшественнику Алессандры было сложно нанять нужных людей, поэтому он окружил себя соратниками, которые не были официально оформлены на работу. Хотя это стало одной из причин его вынужденного ухода в отставку, с моей точки зрения, он был прав в том, что попытался собрать команду из подходящих людей. На это, возможно, уйдёт больше времени, чем ожидается, но Алессандре нужно не сдаваться, отбирая себе близких соратников.

  • Следует планировать на случай различных сценариев развития событий. Будущее становится все более неопределенным, и ставить только на какой-то один подход рискованно. Хорошим примером являются усилия предшественника Алессандры по созданию некоей формы национального облака. Жизнеспособность и осмысленность этого подхода зависит от ряда факторов, таких как наличие и удобство использования базирующихся в странах Евросоюза облачных ресурсов международных поставщиков облачных услуг; планируемые местными поставщиками услуг инвестиции; вероятность того, что местные органы власти и даже малые и средние коммерческие организации также будут использовать спонсируемый государством облачный сервис. Поскольку все это довольно неопределенные вещи, было бы полезно использовать подходы, умеющие учитывать фактор неопределенности, такие, как планирование сценариев (scenario planning).

  • Нужно поддерживать контакты и объединять усилия с другими замечательными женщинами в ИТ-отрасли. Наконец, как я отмечал в своих предыдущих постах, на ИТ-сцене появилось несколько выдающихся женщин. Я глубоко убежден, что женщины способны справляться со сложными проблемами подобного рода даже лучше, чем мужчины, и я уверен, что площадка, на которой действующие и бывшие национальные ИТ-руководители-женщины и лидеры программ электронного правительства могли бы обмениваться опытом и советами, стала бы отличным дополнением к арсеналу Алессандры.
Я желаю Алессандре удачи и надеюсь, что она получит поддержку (которую она заслуживает), необходимую ей для успешного решения очень сложной, но потенциально дающей большую отдачу задачи.

Андреа ди Майо (Andrea Di Maio)

Источник: блог фирмы Gartner
http://blogs.gartner.com/andrea_dimaio/2014/07/11/five-dos-and-five-donts-for-the-new-italian-digital-leader/ 

1 комментарий:

  1. Прекрасные, продуманные и, уверен, полезные рекомендации, не только для руководителя высшего - но и среднего - звена, также как и каждого гос. служащего.
    .
    Наташа - прекрасно, как всегда !!

    ОтветитьУдалить