У меня в голове крутятся два больших вопроса:
- Как нам это [количественную оценку отдачи – Н.Х.] сделать?
- Что произойдет, если мы этого не сделаем?
Из тех людей, с которыми я общаюсь, большинство этого не делает.
И у этих коллег есть проблемы с получением финансирования, потому что руководители, принимающие решения о распределении капитала, направляют инвестиции в другие виды деятельности.
Зачем руководителю тратить и без того ограниченные ресурсы капитала на что-то такое, что не даёт количественно измеримой отдачи? Если никто не оценивает полезную отдачу, то тогда всё, что увидит руководитель, - это затраты. В колонке слева – миллион долларов, в колонке справа – ноль.
В результате мы как раз и приходит как раз к той ситуации, что имеется на данный момент – службы управления документами хронически недофинансируются, и руководство плохо понимает, чем они занимаются.
Я полагаю, что проблема даже ещё серьёзнее и глубже.
Если мы не проводим количественной оценки отдачи от своей деятельности, мы в результате используем практики и методы, основанные на некоторых идеях о пользе и отдаче, которых на деле может и не быть.
Например, процессы проведения уничтожения/передачи документов по истечении срока хранения за четверть века не изменились, в то время, как стоимость хранения информации сейчас составляет лишь около 0,1% от той, что была 25 лет назад.
Мы также оправдываем проведение уничтожения/передачи, ссылаясь на требования законодательства об обеспечении свободы доступа к государственной информации (FOI) и на трудозатраты на поиск информации, - однако цифр либо не нет, либо они являются виртуально-предположительными. Никто не собирается верить оценкам на том основании, что «так говорит фирма IDC» или «так говорит фирма Gartner». Это звучит совсем не так убедительно, как слова о том, что «я просидел с Джоном из отдела бухгалтерского учёта в течение дня, и он потратил 3 часа на поиск бухгалтерских документов», или «я побывал у Джули из нашей команды разработчиков, и она потратила 3 часа, пытаясь найти документы по старым разработкам».
Мы также приходим к тому, что конечные пользователи пытаются «расшифровать» ориентированные на уничтожение/передачу классификационные схемы, - потому что в отсутствие строгой, ориентированной на деловую отдачу практики считается приемлемым подсунуть пользователю непонятную тому классификационную схему и считать свою работу выполненной.
Так как же нам оценивать отдачу от практики управления документами?
Я хочу услышать мнение коллег, которые удалось это сделать, и которые в реальном мире, в условиях деловой деятельности своей организации, наладили строгую систему такого оценивания. Всем нам нужны такие примеры и доказательства.
Моя точка зрения на то, как это должно быть сделано, проста:
- Нам необходимо оценить каждую практику с точки зрения её возможных вариантов, их соответствующей затратности и получаемой отдачи;
- Нам нужно провести кое-какие исследования в плане научной организации работы с информацией (information taylorism) – изучить движение и затраты времени.
Оценка вариантов проста – так, например, процесс уничтожения/передачи не имеет какой-то внутренне присущей ценности. Он используется для решения некоей проблемы. Раньше проблема заключалась в том, что для хранения больших объёмов документов нам приходилось покупать больше зданий; однако в электронном мире это не так.
Так каковы другие возможные решения? Мы могли бы вообще не заниматься уничтожением документов. Фактически, в этом есть смысл - стоимость хранения 300-килобайтного текстового документа в течение 237 тысяч лет составляет 28 центов; поэтому, если мы запустим процесс уничтожения, который обойдётся нам в 1 доллар, мы потратим на него средства, достаточные для хранения в течение 700 тысяч, - поэтому нам, вероятно, не следует говорить о хорошей деловой отдаче от подобной практики, если мы хотим, чтобы нас воспринимали нас всерьёз солидные люди, принимающие решения о выделении капитала.
Но как насчет затрат на поиск информации? (Это логичный вопрос для всех, кто имеет дело с документами!)
Это плавно подводит меня к моему пункту №2 - если мы хотим, чтобы нас всерьёз воспринимали, когда мы говорим об улучшениях на основе повышения эффективности и продуктивности, мы должны тщательно и строго их измерять - что означает изучение затрат времени и движения в наших организациях (потому что никто не верит в то, что цифры, полученные поставщиком аналитических услуг, проводящим исследования по заказу поставщиков услуг поиска, имеют какое-либо отношение к нашим собственным организациям).
Время и движение - простая идея. Вы сидите с секундомером в руках и записываете, что сотрудники делают и сколько времени им на это требуется, - с тем, чтобы можно было найти лучшие способы выполнения этой работы.
Что касается поиска, то кому-то нужно посидеть с секундомером и посмотреть, сколько времени уходит у сотрудников на поиск нужной информации. Также нужно обратить внимание на поведение сотрудников во время поиска – например, как часто они открывают документ только для того, чтобы обнаружить, что документ «не тот». Это может показаться избыточным вниманием к деталям, но, когда я работал в компании Dell, ко мне приходил аналитик-исследователь из одной из четырех ведущих аудиторских фирм, который четыре часа сидел за моей спиной, подсчитывая, сколько времени мне приходилось ждать, пока приложение выдаст мне нужную информацию, - система была медлительной, но они хотели убедиться, что её обновление обойдётся не дороже, чем потери из-за самой проблемы. Именно так поступают те компании и направления деятельности, которые серьезно относятся к эффективности деятельности своей организации.
Как только это будет сделано, Вы уже сможете начать поиск способов повышения эффективности, и я готов поспорить, что в 98 случаях из 100 проведение уничтожения/передачи не окажется в их числе, поскольку куда большее воздействие могут оказать присвоение правильных заголовков, обогащение метаданных, маркировка дел определенного возраста как «старых» и изначально не отображаемых – и есть 90 других инструментов, которые могут дать большую отдачу при меньших затратах.
Идея всего сказанного в том, что нам нужно тщательно и строго количественно оценивать отдачу от того, что мы делаем, прежде чем ожидать, что серьезные люди дадут нам реальные деньги.
Хорошая новость заключается в том, что всё, что я здесь упоминал, не выходит за рамки сферы контроля или компетенций специалистов по управлению документами. Всё это мы вполне в состоянии сделать, - и я полагаю, что если мы сможем вернуть денежный аспект в управление документами, то у нас будет гораздо больше шансов заставить руководителей, принимающих решения о выделении средств, относиться к нам серьёзно; и получить финансирование.
Карл Мелроуз (Karl Melrose)
Источник: блог «Стратегическое управление информацией» (Information Governance)
https://informationgovernance.blog/2021/05/26/quantifying-the-value-that-records-management-adds-to-the-organisation/
