Если Вы пытаетесь использовать передовые аналитические средства для улучшения процессов принятия решений в Вашей организации, присоединяйтесь к нам. Большинство компаний из числа тех, с представителями которых я общаюсь, уже приступили к решению именно этой задачи. Но путь тернист.
Связанные с технологиями проблемы достаточно сложны сами по себе. Нужно выделить правильные данные и разработать полезные инструменты, такие, как прогнозные алгоритмы (predictive algorithms). Затем, однако, приходится решать ещё более трудную задачу: заставить сотрудников реально использовать новые инструменты.
Почему же человеческий фактор так важен? Не так уж сложно автоматизировать принятие рутинных решений, таких, как выявление вероятных покупателей обновлений продукта. Однако многие решения в сегодняшней экономике знаний зависит от знаний и опыта. Примером может служить принятие банкирами решений по выдаче кредитов на деловые цели; или поиск разработчиками продуктов оптимального компромисса между функциональными возможностями и стоимостью; или выбор ориентиров торговыми представителями. В аналитических инструментах можно систематизировать и закодировать логику лучших специалистов по принятию решений, но аналитика не может заменить человеческое суждение.
Кроме того, инструменты, разработанные для таких целей, могут быть сложными и требовать интенсивного обучения. Если принимающие решения лица не готовы экспериментировать с подобными инструментами и с течением времени постепенно улучшать свои результаты, то Ваши инвестиции в технологии будут потрачены впустую.
По мнению некоторых, именно здесь компании могут использовать геймификацию (игровой подход) для того, чтобы побудить сотрудников инвестировать своё время в освоение новых инструментов.
Геймификация означает использование методов мотивирования, подобных тем, которые с таким успехом применяет индустрия видеоигр. Любой, у кого в семье есть подростки, знает, что они способны по собственной воле тратить долгие часы, пытаясь добраться до следующего уровня любимой игры. Эксперты по вопросам мотивации, такие, как Дэн Пинк (Dan Pink), сказали бы, что игры используют ряд основных побудительных мотивов, присущих человеку: стремления к автономии (Вы сами контролируете темп продвижения), к мастерству (Вы действуете с течением времени всё лучше), а также целенаправленность (Вы стремитесь достичь чётко определенной цели). Не менее важен и социальный фактор: геймеры любят сопоставлять свои навыки и достижения и сравнивать свой игровой опыт.
Можно ли применить эти мотивационные концепции и методы для того, чтобы поощрить принимающих решения лиц к использованию новых аналитических инструментов и к сотрудничеству друг с другом - как в интересах улучшения инструментов, так и для совершенствования своей способности принимать более обоснованные решения? У нас пока недостаточно практического опыта для того, чтобы ответить на этот вопрос. Но есть первые признаки, указывающие на то, что такой подход может сработать.
Так, одна крупная компания по страхованию недвижимости и от несчастных случаев инвестировала несколько миллионов долларов в создание нового аналитического инструмента для принятия решений о заключении договоров страхования. Данный инструмент позволяет страховым агентам оценить активы потенциального клиента (в том числе офисные здания, склады и производственные предприятия в разных странах) с использованием современных моделей риска. Модели помогает оценить риски потерь из-за стихийных бедствий, таких как землетрясения и наводнения. В результате создаются сложные электронные таблицы, в которых перечислены активы, дана оценка различных рисков и помечены те вопросы, по которым страховым агентам стоило бы поискать дополнительную информацию.
Через год после введения инструмента в эксплуатацию руководитель службы заключения страховых договоров заподозрила, что не все её подчинённые им пользуются. Она задумалась о том, все ли сотрудники знают, как интерпретировать получаемые результаты, и обращаются ли они за дополнительной информацией. В итоге она решила вовлечь сотрудников в игру. С использованием аналитического инструмента компания подготовила результаты по пяти компаниям-клиентам, выбранным в качестве примера, сопроводив их определенной дополнительной информацией. Эти материалы были предоставлены четырем командам страховых агентов, члены которых совместно занимались оценкой рисков. Участников игры проинформировали о наличии дополнительной информация по определенным вопросам, но они должны были определить, когда такая информация была действительно необходима, и специально запросить её. Пока шла игра, разработчики аналитического инструмента следили за ходом обсуждений в командах.
В конце игры принятые командами решения были оценены их коллегами и независимыми судьями. Команды, которые не только правильно интерпретировали данные, но также и выявили потребность в дополнительной информации и включили её в свой анализ, заработали дополнительные баллы. С моей точки зрения, в целом это упражнение очень напоминало совместное освоение подростками онлайн-игр. Здесь были элементы вовлечения, эмоции и чувство восторга от собственного «мастерства» по мере того, как члены команды совместно зарабатывали баллы в игре.
Конечно, не всякая попытка использовать геймификацию окажется успешной. Сотрудникам может показаться, что характерная для игр система баллов и значков принижает их работу; или, что еще хуже, - что компания создает систему слежки и хочет, чтобы все действовали единообразно, как клоны. Возможное решение заключается в том, чтобы создать прототип игры с участием небольшой, но разнообразной группы пользователей, которых нужно вовлечь в совместную проработку правил игры и получаемых призов. Эти «суперпользователи» впоследствии помогут своим коллегам, когда к игре будет подключена остальная часть команды.
Если всё делать правильно, то у геймификации, судя по всему, имеется большой потенциал. Но доказательством тому станет практический опыт. Можно ли модели и средства поддержки принятия решений развернуть в игровом формате, с наградами и уровнями «мастерства»? Я пока не видела подобных решений, и с удовольствием бы познакомилась с имеющейся у коллег информацией об успешных (или не очень успешных) примерах такого рода.
Лори Шерер (Lori Sherer)
Мой комментарий: С моей точки зрения, игровой подход, как и любой другой, имеет право на существование и может быть полезен в определенных ситуациях. В то же время я считаю, что в качестве основного, массово используемого подхода к разработке деловых систем и процессов «геймификация» не только бесперспективна, но и вредна, поскольку неизбежно переключает внимание сотрудников с выполнения ключевых деловых задач на вторичные цели. Впрочем, изучать опыт применения игровых подходов (как положительный, так и отрицательный) полезно в любом случае :)
Источник: сайт Harvard Business Review
https://hbr.org/2015/02/gamification-can-help-people-actually-use-analytics-tools
Комментариев нет:
Отправить комментарий