Когда-то я работал в организации, которая часто говорила «да» в ответ на мои слова о том, что «мы должны сделать» определённые вещи. Однако раз за разом повторялась ситуация, когда проделав значительную работу, я приходил к точке, где мне нужно было, чтобы остальная часть организации тоже потратила время и приложила усилия, - но этого никогда не случалось.
Люди внезапно оказывались полностью занятыми другими проектами или уезжали в командировки, финансирование таинственным образом использовалось бы для «неожиданных высокоприоритетных проектов», а прочие ресурсы просто оказывались вдруг недоступными.
Я совершал ошибку, проходя всё это много раз - и вкладывая огромное количество усилий только для того, чтобы проекты провалились ближе к концу, потому что я не мог заставить остальную часть организации внести свой вклад, когда мне это было нужно. И это несмотря на то, все люди с необходимыми полномочиями сказали своё «да».
Урок, который я извлек из этого опыта, является ключевым в плане того, что происходит со службами управления документами во многих организациях.
Во многих организациях, организация даёт своё официальное одобрение - потому что существуют законодательно-нормативные требования, в частности, архивное законодательство и нормативное регулирование.
Когда организацию просят поддержать исполнение этих законодательно-нормативных требований, официально сказать «нет» просто не вариант - это было бы равносильно заявлению «мы собираемся нарушить закон» или «мы не собираемся в полной мере поддерживать исполнение этих законодательно-нормативных требований», что совершенно неприемлемо с политической точки зрения.
Однако я столкнулся с тем, что вполне приемлемым является неофициальное «нет» - когда никто никогда на самом деле не говорит «нет», но как раз в тот момент, когда Вам будет нужна поддержка этих людей, чтобы они профинансировали то, что они обещали финансировать, чтобы они приняли меры воздействия и т.п. и т.д., они «уже не в состоянии» сделать это - ввиду длинного перечня причин - или они просто не отвечают на Ваши звонки/электронные письма/текстовые сообщения/сообщения в чатах/сообщения с почтовым голубем.
А вы знаете старую поговорку: «Обмани меня раз, позор тебе, обмани меня дважды - позор мне».
Если Вы оказались в подобной ситуации, это просто означает, что Вы не можете доверять своей организации в том, что она действительно выполнит то, что обещает, - и Вам необходимо «читать между строк», если Вы хотите реализовать успешную (не говоря уже о собственной удовлетворенности) программу.
Важно помнить, что эта ситуация, вероятно, возникла даже не по их вине - возможно, эти люди находятся в столь же безвыходном положении, как и Вы, и они, вероятно, предпочли бы сказать «нет» официально - но не могут так поступить из-за политических соображений, связанных с выполнением ими своих ролей.
Решение - по крайней мере, то, что сработало для меня, - заключалось в том, чтобы позаботиться о том, что всякий раз при начале нового проекта усилия и ресурсы других деловых подразделений и высшего руководства привлекались на его раннем этапе.
Таким образом, провалы если и случались, то достаточно рано и при минимальных затратах моего времени и сил.
Хотя этот подход и не был идеальным, так было намного лучше, чем ситуация с повторяющимися провалами уже после больших затрат времени и сил, в которой я постоянно оказывался.
По-настоящему важным было то, как я начал использовать неудачи. В конце концов, предлагавшиеся проекты превратились в эксперименты, призванные выяснить, чего на самом деле хочет организация.
Я перестал пытаться делать вещи, в отношении которых мне сказали «да», а затем стали поддерживать (независимо от того, как сильно мне этого хотелось).
Я стал больше заниматься теми вещами, которым они сказали «да», а затем действительно поддержали - какими бы скучными или сравнительно неэффективными я их ни считал.
В конечном итоге я ушел из этой организации с чувством разочарования и неудовлетворенности - мы ведь могли бы достичь столь много, если бы только разговаривали друг с другом начистоту…
Однако во второй половине своего периода работы в этой организации я был менее разочарованным, чем в первой, потому что научился слушать, когда организация говорит «да» или «нет» единственно приемлемым для неё способом.
Полагаю, в этой истории есть урок, который мог бы быть полезен многим службам управления документами во многих организациях.
Карл Мелроуз (Karl Melrose)
Источник: блог Meta-IRM
https://metairm.substack.com/p/the-official-yesunofficial-no-and
Комментариев нет:
Отправить комментарий