Если мне представился шанс убедить коллег по профессии освоить одну и только одну вещь, которую они могли бы добавить в свою программу управления документами, то это было бы использование модели DIKAR в качестве основы для такой программы.
DIKAR - это простая концепция, а само её название представляет собой акроним, сформированный на основе пяти понятий: данные (Data), информация (Information), знания (Knowledge), действия (Action) и результаты (Results).
Качество наших результатов определяется качеством наших действий. Качество наших действий определяется качеством наших знаний. Эффективность наших знаний при принятии решений о том, какие действия и каким образом предпринять ограничивается качеством нашей информации. Качество нашей информации ограничивается качеством наших данных.
Важной особенностью модели DIKAR является что, она позволяет Вам связать качество информации, которую используют сотрудники организации, с качеством результатов, которые они получают.
Если сотрудники получают некачественные результаты, то они, должно быть, предприняли плохие или неправильные действия. Почему же они могли предпринять такие действия? Возможных причин всего две: первая – провал при использовании стимулов, вторая - провал на уровне знаний.
Провал при использовании стимулов - вещь простая: кто-то решил поступить неверно ввиду того, что стимул сделать то, что он и сделал, был выше, чем стимул сделать то, что следовало бы сделать (именно таким образом исполнение требований, установленных государственными архивными службами, часто начинает заводить в тупик).
Провал на уровне знаний означает, что у сотрудников не было достаточных знаний для того, чтобы разобраться в ситуации и принять решение о выполнении правильных действий, - или же у них не было достаточной подготовки для выполнения действий после того, как было принято соответствующее решение. А если это было не так, то у них должна была быть некачественная информация или данные.
Для меня единственная реальная задача, имеющая смысл для служб управления документами, заключается в том, что мы присматривается и убеждаемся, что всякий раз, когда кто-либо получает плохие результаты в нашей организации, это происходит из-за того, что у него или не было необходимых знаний или он решил совершить неправильный поступок. И нашей целью всегда должно быть обеспечение того, чтобы у сотрудников имелась нужная информация, нужного уровня качества, в нужном месте и в нужное время.
Если мы будем всегда фокусировать на этом своё внимание, то у нас должна быть возможность просить нужные нам деньги, и организации должны быть счастливы их платить.
Однако для того, чтобы всё это вызвало доверие, нам нужно проверить нашу собственную практику.
Я думаю, мы могли бы собрать доказательства того, что размещение всей информации в специализированной системе для управления документами и контентом (EDRMS) в рамках функциональной классификационной схемы на самом деле (в целом) вредит нашей организации. Если Вы всё же хотите пойти по такому пути и действительно заслуживать доверия, то Вам необходимо провести оценку вариантов того, где информация может создаваться, храниться и управляется, и как это влияет на качество информации и, в свою очередь, на результаты деловой деятельности. Если это позволит улучшить результаты, и Вы сможете это объяснить - отлично.
Если же нет, то, значит, модель DIKAR сработала именно так, как и должна была, и внедрение какой-либо практики просто потому, что она Вам нравится - даже несмотря на то, что она приводит к негативным результатам, - представляется мне шагом, подрывающим Ваши карьерные возможности.
Карл Мелроуз (Karl Melrose)
Источник: блог Meta-IRM
https://metairm.substack.com/p/how-to-talk-to-people-about-how-records
Комментариев нет:
Отправить комментарий