Готов поспорить, что каждый из тех, кто читает этот пост, является экспертом в области управления документами. Могу поспорить, что все вы, глядя на инструменты и методы управления документами, думаете, что всё это имеет смысл и что здесь нет ничего сложного.
Если Вы по-настоящему хотите ощутить ту суперсилу, которую Вам дает Ваш опыт, то не ошибетесь, прочитав работу Гэри Кляйна (Gary Klein) о принятии решений, основанных на признании.
Это потрясающая работа, которая привлекает внимание к закономерности, проявляющейся во многих различных местах.
Гэри Кляйн занимался поиском рациональных моделей принятия решений (rational model of decision making). Согласно рациональной модели принятия решений, когда люди собираются принять решение, они смотрят на ситуационные факторы, рассматривают все доступные решения, ранжируют их, а затем выбирают то решение, которое имеет наиболее высокий рейтинг на основе объективных критериев.
Гэри Кляйн хотел увидеть эту модель в действии, чтобы изучить ее. Данную работу делает великолепной то, что Гэри не нашёл такой модели.
Свой поиск он начал, изучая работу командиров пожарных частей - людей, которые руководят группами пожарных при тушении пожаров. Здесь решаются вопросы жизни и смерти - разницу между хорошими и плохими решениями можно буквально измерить количеством смертей. Именно поэтому никто не попадёт на подобную должность, пока не станет признанным экспертом.
Кляйн наблюдал за тем, как эти командиры принимают решения, а затем, когда он задал им вопросы о процессе принятия решений - «какие варианты Вы рассматривали» и т.д. - он выяснил, что ничего такого не было. В конце концов Кляйн осознал, что, поскольку эти люди были экспертами, они могли видеть те закономерности, которые не видны неспециалистам. И когда они видели эти закономерности, они просто знали, что в такой ситуации следует делать.
Даже в тех случаях, когда у них не было полной уверенности, они всё равно не делали сравнительной оценки вариантов. Вместо этого проводилось мысленное моделирование - они сопоставляли ситуацию с известными типовыми ситуациями, а затем мысленно моделировали возможные способы выхода из ситуации, которую они видели. Когда они находили такой способ, они начинали действовать в соответствии с ним.
Чем больше изучалась эта модель принятия решений, тем яснее становилось понимание того, что эксперты видят закономерности, которые другие люди видеть не могут, и в результате действуют способами, которые другие не понимают, - и добиваются превосходных результатов, потому что они могут так делать.
Почему всё это имеет отношение к управлению документами? Потому что, как и у любой другой экспертной группы, наличие у нас опыта означает, что мы можем видеть закономерности, которые не видны другим.
Для нас эти закономерности очевидны, их так же просто увидеть, как нос на лице человека – и на них легко реагировать. Нам кажется, что эти закономерности ясны как день, так что только какой-нибудь дебил не сможет их увидеть - и именно поэтому такая наша способность одновременно является и суперсилой, и нашей ахиллесовой пятой.
Поскольку мы можем видеть закономерности, и знаем, что в этом случае делать, и для нас это так же просто, как дышать, то мы ожидаем, что и для других это будет так же просто, как дышать. Конечно же, если бы эти люди изучали в течение десяти, двадцати или пятидесяти лет, то, что знаем мы, то это так и было бы.
Непонимание этого факта приводит к огромному ущербу для управления документами. В результате мы просим людей делать то, чего они просто не могут сделать, основываясь на закономерностях, которые они просто не видят.
И что происходит, когда они не могут предпринять действия, которые не в состоянии выполнить, основываясь на закономерностях, которых они просто не видят?
Обычно мы совершаем так называемую фундаментальную ошибку атрибуции (fundamental attribution error). Фундаментальная ошибка атрибуции — это когнитивная ошибка атрибуции, когда люди переоценивают личностные факторы и недооценивают ситуационные факторы и факторы окружающей среды.
На практике это означает, что вместо того, чтобы, глядя на других сотрудников, сказать себе: «Мы попросили их выполнить задачу, которую они не понимают, основываясь на закономерности, которую они не видят», мы говорим: «Им не хватает интеллекта». или «Они ленивы» — или что-то ещё негативное, что объясняет плохой результат личностными факторами, характеризующими этих сотрудников.
Стоит задуматься о том, что, когда это один человек, мы можем быть и правы: в каждой организации всегда найдётся пара человек, которые не хватают звёзд с неба и/или не особенно мотивированы. Однако, когда мы говорим о больших группах сотрудников наших организаций или об организации в целом, нам стоит задуматься о статистической вероятности того, что в организациях, в которых мы работаем, полным-полно неумных и немотивированных людей.
Делаю эту ошибку, мы совершаем первую ошибку, начинающую порочный круг.
Когда мы приписываем неспособность сотрудников сделать то, что мы от них хотим, той или иной комбинации лени и/или недостатка интеллекта, то решения, которые мы придумываем, нацелены именно на борьбу с этой комбинацией лени и/или недостатка интеллекта. В итоге мы пытаемся решить проблему, которой не существует, или вообще прекращаем попытки решить проблему – потому что, если сотрудники не в состоянии понять таких простых вещей, зачем нам вообще прилагать какие-то усилия?
И как в результате такого отношения мы выглядим в глазах остальных сотрудников организации? Мы выглядим так, будто нам не хватает интеллекта - потому что только люди с недостаточным интеллектом станут тратить время и деньги на решение несуществующих проблем. Или же нас видят как лентяев— потому что мы перестаем пытаться делать то, что сделало бы нашу работу эффективной.
Это, очевидно, удивительно иронично. Из-за тех действий, что мы совершаем исходя из представления о том, что другие сотрудники неразумны или ленивы, организация воспринимает нас самих как неразумных и ленивых.
И мы попадаем в порочный круг, потому что то, что мы просим людей делать, делается - для экспертов в области управления - легко и основано на очевидных закономерностях документами.
В эпоху кастодиального управления документами (когда документы находятся под полным физическим и интеллектуальным контролем управляющей ими стороны – Н.Х.) это не было проблемой. У нас был своего рода «общественный договор» с сотрудниками: сохраняйте документы в делах, сдавайте завершённые дела нам, а мы вернём их вам, когда они вам понадобятся.
Мы были сервисом: мы просили о выполнении одного простого действия, а затем брали на себя все проблемы, необходимые для достижения данного результата. Для этого нам приходилось решать ряд довольно сложных задач - и мы это делали, разработав сложный набор инструментов, позволявших нам эффективно достигать требуемых результатов.
Особенность сложных инструментов заключается в том, что их освоение требует времени, а когда Вы, наконец, это сделаете, Вы станете экспертом, который сможет видеть типовые проблемы, для решения которых были разработаны эти инструменты, и знать, как их решать.
Затем эпоха кастодиального управления документами закончилась, и мы начали давать сложные инструменты в руки людям, которые не являются экспертами, и которые в течение своей 40-часовой рабочей недели должны заниматься другими делами. Это просто означает, что наши инструменты им не подходят: дайте неспециалисту сложный инструмент в надежде, что он сможет использовать его как профессионал, и вы гарантированно получите плохие результаты.
И если аудиторские отчеты о положении дел в управлении документами (в государственном векторе Австралии – Н.Х.) за последние десять лет что-то подтверждают, так это то, что мы получаем плохие результаты. И если мы продолжим совершать фундаментальную ошибку атрибуции, то мы продолжим получать такие результаты – потому что сосредоточимся на проблемах, которых не существует, или же откажемся от попыток решения существующих проблем.
Нам следует признать четыре вещи.
- Первое – это то, что мы специалисты, и что мы полезны. Мы можем видеть закономерности, которые не видны другим, и действовать так, как другие не могут.
- Второе – то, что в наших организациях много мотивированных специалистов. Почти каждый человек в нашей организации обладает специфическим опытом, который позволяет ему видеть закономерности, недоступные другим, и все они каждый день встают с постели, приходят на работу и стараются выполнять её хорошо.
- Третье - точно так же, как было бы неразумно ожидать от нас самих выполнения работы других сотрудников столь же хорошо, как это делают они, - неразумно ожидать, что эти сотрудники будут выполнять нашу работу так же хорошо, как это делаем мы.
- Четвёртое - инструменты, которые мы просим использовать других сотрудников, были разработаны для решения сложных проблем экспертами, и ожидать, что они принесут хорошие результаты в руках неспециалистов - это стратегия с низкой вероятностью успеха, о чем свидетельствует в целом низкий уровень результатов в нашей отрасли.
С этого момента то, что мы делаем дальше, зависит от нас:
- Мы можем разработать более простые методы, которые могут использоваться неспециалистами,
- Мы можем разработать долгосрочные стратегии повышения квалификации персонала,
- Мы можем найти инструменты, которые устранят те пробелы и проблемы, для решения которого мы привыкли опираться на опыт и экспертные знания.
Карл Мелроуз (Karl Melrose)
Источник: блог Meta-IRM
https://metairm.substack.com/p/recognising-how-hard-records-management
Комментариев нет:
Отправить комментарий