Питер Друкер (Peter Drucker - американский теоретик менеджмента, автор теории об инновационной экономике и предпринимательском обществе, о нём см. https://ru.wikipedia.org/wiki/Друкер,_Питер_Фердинанд – Н.Х.) однажды сказал, что управление/менеджмент - это орган общества, ответственный за то, чтобы сделать продуктивным использование экономических ресурсов. На мой взгляд, независимо от того, как мы называем свою деятельность – будь то управление информацией, управление документами, управление данными, управление знаниями – именно этим мы должны заниматься. Цель наших усилий заключается в том, чтобы повысить производительность ресурсов - заставить их производить больше, чем сейчас. От нас ожидается, что мы будем решать эту задачу посредством использования своих специальных знаний и опыта. Прямо сейчас, похоже, в моде знания в области онтологии и ИИ - именно об этих методах/технологиях чаще всего говорят специалисты-практики. Интересным в этих дискуссиях мне кажется то, что они, на мой взгляд, наших проблем не решают.
У нас [специалистов по управлению документами – Н.Х.] имеется масса проблем, но для меня главная из них заключается в том, что руководителей не учат, как управлять взаимосвязью между качеством информации, с которой они работают, и результатами, которых они могут достичь, – их не учат, что они могут управлять ею, и что такое активное управление может привести к лучшим результатам. Это делает их действительно неискушёнными пользователями информации и неискушёнными мыслителями об информации. Это означает, что, планируя, организуя, руководя и контролируя работу, которую необходимо выполнить, они создают систему выполнения работы, которая относительно независима от информации – вопрос о том, что делать с информацией, оставляется на усмотрение отдельных лиц. Результат довольно предсказуем: каждый принимает решения, оптимальные лишь на локальном уровне, а организация упускает возможность устанавливать приоритеты, отражающие её потребности. С моей точки зрения, тот хаос, в котором мы оказались по мере разрастания объёмов и разнообразия контента, является прямым следствием неискушённости руководителей низшего звена в организациях.
Подобно всем приличным дисциплинам, когда у нас имеется экономический ресурс, в отношении которого мы, как предполагается, должны быть экспертами, мы хотим сосредоточить на нём своё внимание - поэтому сейчас мы много говорим об ИИ и онтологии. Скажу честно: у меня есть свои любимые вещи – и недисциплинированная онтология кажется мне такой же естественной, как дыхание, а дисциплинированная, как я считаю, обладает огромным потенциалом. Полагаю, что у ИИ также есть огромный потенциал в том, чтобы помочь нам справляться с «негламурной» стороной выполняемой нами работы и помогать людям познавать мир быстрее, чем когда-либо прежде. Однако, как я считаю, нам следует признать, что онтологии и ИИ не решат нашу реальную проблему в области управления информацией, поскольку они – всего лишь инструменты, и для их эффективного использования необходимо изменить организацию работы вокруг них. Этого мы сами сделать не можем – это должны сделать руководители организаций. Чтобы получить максимальную отдачу от этих новых информационных технологий, при планировании, организации, руководстве и контроле руководителям необходимо учитывать, каким образом социальная система обеспечения выполнения работы соотносится с техническими системами – теми техническими системами, в число которых теперь входят онтологии и ИИ.
Социальная система, которая сейчас обеспечивает выполнение работы в организациях, не отличается высокой сложностью в плане информации. Именно поэтому мы и сталкиваемся сейчас с огромными проблемами. Добавляя онтологию и ИИ, мы берём простую систему, которая по большей части не была способна эффективно использовать классификационную схему или таксономию, и добавляем в неё более сложные технологии в надежде, что каким-то образом наши организации смогут работать на более высоком уровне, поскольку у них теперь есть более сложные технологии.
200 лет назад секстант был самым сложным инструментом для навигации. Он трансформировал мореплавание, позволив судам следовать прямыми маршрутами через открытый океан вместо того, чтобы плавать вдоль берега, полагаясь при навигации на видимые ориентиры. Проблема заключалась в том, что если вы брали корабль, который был «заточен» на плаванье вокруг побережья, совершая короткие рейсы из одного небольшого порта в другой, чтобы в конечном итоге добраться до более удалённых пунктов назначения, - и устанавливали на него секстант, то в итоге имели корабль, который плавал вдоль берега и нёс на борту секстант. Деятельность в целом фактически становилась менее эффективной, потому что теперь на корабле (который, скорее всего, был совершенно исправен) было установлено дорогостоящее оборудование.
Для эффективного использования секстанта Вам нужен был штурман с хорошей математической подготовкой, и тригонометрия (которую прежде не знал ни один моряк) теперь становилась необходимой компетенцией. В итоге ситуация усугублялась, поскольку затраты увеличивались ещё больше: Вы брали корабль без секстанта и без математически грамотного члена экипажа (200 лет назад всё это стоило дорого), и добавляли секстант и невероятно дорогого члена экипажа.
Для того, чтобы получить отдачу от секстанта, потребовалось бы изменить практику работы: секстант обеспечивал прямую навигацию, поэтому теперь маршруты можно было организовывать по принципу прямого сообщения между портами, разделяемыми открытым океаном. Однако для безопасного плавания в открытом море требовались суда иной конструкции, а для получения прибыли судам приходилось перевозить более крупные грузы, чем раньше. Также судам приходилось брать на борт запасы продовольствия и воды на много дней, а иногда недель и месяцев, чтобы никто не умер от голода или жажды. Короче говоря, требовалась иная система управления, отличающаяся от той, что хорошо подходила для перевозки небольших грузов на короткие расстояния в пределах видимости суши, когда можно было относительно быстро найти воду и еду, а также укрыться в случае непогоды. Беря эту старую систему и старый способ организации работы, и добавляя к ней секстант, мы лишь удорожали оперативную деятельность. Только после того, как организация работы, связанной с секстантом, и управление ею изменились, секстант стал по-настоящему полезным.
С онтологиями и ИИ происходит точно такая же история.
Мы любим и ценим технологии и методы в сфере управления информацией, документами, знаниями и данными. Однако добавление этих технологий и методов ко всё той же системе организации и управления работой лишь приводит к удорожанию этой системы. Для достижения эффективности организация работы и управление ею должны измениться. Чтобы осуществить такие изменения, нам нужны руководители низшего звена, которые способны более глубоко мыслить об информации и о том, как можно организовать работу вокруг неё.
Исторически этот вопрос был настоящим «слепым пятном» для всех наших профессий. Люди - существа неорганизованные, а организация работы и управление ею сложны сами по себе, трудно обрести определённость, - поэтому легко понять, почему мы хотим просто применить ИИ или онтологии для решения наших проблем: ведь такой подход понятен и прост в реализации. И у нас есть по этой части хороший пример для подражания: ИТ-службы десятилетиями раз за разом просто бросали новые технологии на решение имеющихся задач, - за что мы их постоянно критиковали, потому что они не задумывались о том, как должна быть организована информация для того, чтобы работа выполнялась эффективно. Довольно-таки иронично, что теперь мы попадаем в ту же ловушку и в конечном итоге совершаем ту же ошибку, что и многие ИТ-руководители, — не задумываемся о том, как должна быть организована работа вокруг технологий и методов.
В названии поста покупка секстанта был упомянут несколько провокационно, но это вполне реальный совет. Если мы не собираемся серьёзно взаимодействовать с руководителями, отвечающими за деловую деятельность, и помогать им повышать уровень зрелости и изощрённости в управлении взаимосвязью между качеством результатов, достигаемых в результате их работы, и качеством информации (документов, данных, знаний и т. д.), - то нам, вероятно, стоит просто пойти и купить секстант. Секстант обойдётся гораздо дешевле, чем новая EDRMS-система управления документами и контентом, разработка онтологии или проект внедрения ИИ, - и он даст нам интересный и весёлый повод для разговора, что, вероятно, будет более полезно для укрепления морального духа, чем еще один технический или технологический проект, который лишь увеличит существующий «пузырь» из разнообразных технологий.
Как бы они ни называлась наша профессиональная деятельность, её цель заключается в том, чтобы взять экономические ресурсы и сделать их более продуктивными. Механическое добавление новых технологий и методов эту задачу не решает, и технологии и методы не могут быть эффективными до тех пор, пока работа не будет реорганизована - и это не то, что мы можем сделать в одиночку; это то, что нам нужно сделать с отвечающими за деловую деятельность руководителями. Пока мы не усвоим этот очень жёсткий урок, мы будем продолжать получать те результаты, то и раньше - независимо от технологий и методов, которые мы используем.
Карл Мелроуз (Karl Melrose)
Источник: блог Meta-IRM
https://metairm.substack.com/p/navigating-ontology-and-ai-in-information
Комментариев нет:
Отправить комментарий