Некоторое время тому назад я проходил собеседование в университете, который стремился включить в свой курс по управлению данными мнения представителей отрасли. Один из заданных вопросов меня «зацепил» - меня спросили об инструментах и технологиях, которые я считаю незаменимыми в своей работе, и ответ сразу же пришёл ко мне в голову. Как ни странно, но это был не инструмент управления документами, а техника «пяти «почему»» (подход, согласно которому для нахождения первопричины проблемы надо минимум пять раз спросить «почему?» - Н.Х.).
«Пять «почему»» - это техника постановки вопросов, которая отлично объясняется в Википедии (см. https://ru.wikipedia.org/wiki/Пять_почему ), поэтому я не буду о ней много говорить; и скажу лишь, что данный подход отражает идею о том, что когда люди приходят к Вам со своей проблемой (а разве они приходят с чем-либо ещё?), обычно то, о чём они рассказывают, является лишь симптомом; и устраняя симптом, проблему Вы на самом деле не решаете. Пять раз спрашивая «почему», вы добираетесь до самой проблемы. По моему опыту, иногда бывает достаточно трёх таких вопросов, а порой нужно задать семь, - но их число всегда больше одного. Когда я ошибаюсь в своих рекомендациях (вспомнился недавний пример), то это происходит вследствие того, что я недостаточно раз спросил «почему», прежде чем давать людям советы.
С моей точки зрения, данный метод способен в максимальной степени проявить себя тогда, когда сотрудники организации просят нас [специалистов по управлению документами – Н.Х.] определить для них понятие «документ».
Как показывает мой опыт в таких делах, на самом деле они спрашивают нас: «Каким образом те действия, которые Вы просите нас выполнять, принесут пользу нашей организации?» - это вопрос, ориентированный на будущее. Он также может быть сформулирован в виде: «Каким образом те действия, которые мы уже предпринимаем, приносят пользу нашей организации?».
Причина, по которой нас об этом спрашивают, заключается в том, что мы просим их потратить деньги на «внедрение», «улучшение» или поддержание управления документами — что означает навязывание наших практик в сфере управления документами в организации.
Сотрудники хотят знать, какую отдачу дадут эти усилия.
Они продолжают спрашивать об определениях, потому что расходы велики, а мы не оправдали их ожиданий в плане отдачи, которую они обычно получают, когда их просят потратить на что-либо деньги.
Все, кто имеют право расходовать средства в организации, привыкли к тому, что их просят тратить их определённым образом - не потому, что кто-то хочет создать им лишние проблемы, а потому, что концепции стратегического управления финансами предполагают, что должностное лицо не может тратить деньги, если оно не в состоянии определённым образом объяснить, зачем и почему расходуются средства. Это означает, что либо просящий потратить деньги человек должен принести готовое обоснование, либо должностное лицо само должно собрать сведения, необходимые для оправдания расходов. Опытные руководители понимают это и знают, что если они не представят «правильное» обоснование, то представленное в итоге обоснование вряд ли будет тем, на которое они надеялись.
Обоснование, которое они привыкли рассматривать, выглядит так: «Проблема заключается в том-то и том-то», далее говорится: «Данная проблема сейчас нам обходится в такую-то сумму», после чего следует: «Вот таким образом мы её решим» - что уже само по себе является основной частью обоснования. Обоснование затем завершается двумя наиболее важными элементами: «Вот в какую сумму это обойдётся, и вот каким образом мы будем управлять соответствующими рисками». Именно таким образом готовят обоснование опытные руководителя – и они также обычно выполняют довольно техническую работу по расчету ущерба от проблемы и его сопоставления со стоимостью решения проблемы, представляя результат в качестве показателя рентабельности инвестиций (ROI).
Когда управление документами станет дисциплиной квалифицированного управления, нас перестанут спрашивать об определениях.
У сотрудников появляются сомнения в отношении определения понятия «документ» только потому, что у них просят миллионы долларов на решение нечётко поставленных и не поддающихся количественной оценке проблем, с применением методов, которые для них не имеют смысла, и без количественной оценки отдачи от инвестиций. Им преподносят обоснование, но это обоснование опирается на убеждения, которые они не разделяют, в отсутствие подтверждающих эти убеждения цифр. В итоге они не могут принять такое обоснование - ни эмоционально, ни интеллектуально.
Сотрудники также столкнутся с серьёзными последствиями в случаях, если будут тратить деньги, не имея при этом возможности обосновать затраты с точки зрения окупаемости инвестиций, и не имея уверенности в получаемых результатах. Эти последствия для них, скорее всего, будут значительными и долгосрочными - их компетентность как руководителей будет поставлена под сомнение, и это повлияет на их работу и на перспективы их карьеры.
По моему опыту, сотрудники продолжают спрашивать определения, потому что ожидают от нас определённого обоснования, но не получают его. Они видят, что все остальные, кто просит у них денег, знают, как это делать, - и предполагают, что мы тоже это знаем. Из-за этого они предполагают, что именно они сами не понимают нашего обоснования, поэтому и задают вопросы, надеясь, что обоснование начнёт обретать смысл.
Если мы представили должностным лицам наш запрос с твердой уверенностью, как будто его полезность самоочевидна, а они всё ещё ничего не поняли, - то они поступают так же, как и все люди, подозревающие, что не понимают чего-то, что ясно всем остальным. Они говорят «да, отличная презентация», затем делают расплывчатые заявления об оценке финансовых приоритетов - и кладут наше предложение в самый низ стопки, потому что именно так поступают с непонятными вещами - их избегают. О том, что подобное случилось с Вашим предложением, можно судить по тому, что на него либо не выделяется финансирование, либо они финансируется к концу года по остаточному принципу.
Ключ к разговору об определении понятия «документ» заключается в признании этого факта, и в отношении к сложившейся ситуации как к предоставляемой возможности понять, каким образом кто-то может инвестировать в управление документами, если ему представить правильное обоснование. Если расходы уже осуществляются, возможность практически та же самая - это возможность понять, как заинтересованной стороне нужно обосновать ценность управления документами. Это не возможность рассказывать, а возможность задать вопросы - это возможность для применения метода «пяти «почему»» и для разговора о важных для заинтересованной сторона проблемах, которые мы могли бы решить. Результатом является не определение, а достигнутое единое понимание и способность представить обоснование, помогающее нам понять, что нам нужно сделать, если мы хотим оправдать наши ожидания в отношении инвестиций в управление документами.
Карл Мелроуз (Karl Melrose)
Источник: блог Meta-IRM
https://metairm.substack.com/p/what-people-are-really-asking-when
Комментариев нет:
Отправить комментарий