Возможность повысить эффективность и производительность за счёт признания и интеграции «непрофессионального» управления документами, часть 2

(Окончание, начало см. http://rusrim.blogspot.com/2025/01/1_01618949399.html )

Второй секрет заключается в том, как Вы подходите к разговору о том, как улучшить управление документами.

Много лет назад, когда я был молод, непримирим и считал, что знаю всё, я не раз терпел неудачи. Причиной этих неудач было то отношение, о котором я говорил выше – пусть даже это не проявлялось явно, я скептически относился к людям, которые не могли увидеть те закономерности в работе, которые видел я; не считали их очевидными и логичными, как считал я; не считали, что с легкостью работу можно будет выполнять лучше и т.д. и т.п. Даже когда я научился ценить людей за их усилия, знания и навыки (т.е. начал исходить из презумпции компетентности и позитивных намерений), мне всё ещё не всегда удавалось добиться изменений.

Перемены, через которое мне необходимо было пройти, были достаточно тонкими, и мне повезло, что в то время (около 15 лет назад) у меня был руководитель, который увидел искренность моего желания помогать, и который помог мне осознать причины моих неудач. Говоря коротко, моя манера описывать людям их проблемы фактически требовала от них признать, что они работают неправильно. Никому не захочется признавать неправильность своих действий, особенно когда дело касается их работы, потому что понятие «неправильный» довольно близко к «некомпетентный», а от «некомпетентный» недалеко до «уволен». Так что начинать говорить о «неправильности» действий сотрудников - просто «неправильно», по крайней мере в том случае, если Вы хотите добиться успеха. Представление о «неправильности» действий также может возникнуть в результате существующих у организации проблем, которые сталкивающиеся с ними сотрудники в принципе не в состоянии решить, и в этом случае нет смысла обвинять сотрудников в неправильных действиях.

Волшебными словами, которым меня научила Сэнди, были «возможность улучшить производительность и эффективность» - и секрет на самом деле заключался в том, чтобы думать о желаемых мною изменениях именно в таком ключе, потому что то, что уже имелось, явно работало достаточно хорошо для того, чтобы умные, компетентные, трудолюбивые профессионалы продолжали действовать таким образом.

Это означает, что если мы хотим что-то изменить, то это потому, что работа выполняется хорошо и на высоком уровне, но при этом мы увидели «возможность улучшить производительность и эффективность». Обратите внимание на использование «мы» - это важно - это означает, что руководитель, с которым Вы взаимодействует, помогал и проявлял инициативу. Такая подача заставит руководство более высокого уровня смотреть на данного руководится как на компетентного. Универсальная истина (даже когда может показаться, что это не так) заключается в следующем: если Вы хотите изменить деятельность подразделения, Вам нужна для этого поддержка руководителя подразделения.

С тех пор прошло уже 15 лет, и за это время я пока ещё ни разу не встретил в какой-либо организации руководителя, который не уделил бы мне пяти минут на обсуждение возможностей для улучшения производительности и эффективности посредством улучшения ведения и управления документами в его подразделении.

Мой недальновидный подход в начале моей карьеры научил меня тому, что очень редко кто-либо уделит Вам пять минут своего времени, чтобы поговорить о его ошибках, - поэтому секрет №2 заключается в том, чтобы не пытаться этого делать.

Мой комментарий: Это, вроде бы простой совет на самом деле бесценен для тех, кто начинает свою карьеру в качестве консультанта (я убедилась в этом на собственном опыте) – и этому «не учат в школе» :)

Третий секрет успеха касается интеграции.

Речь идет не об интеграции технических систем, а об интеграции практик и методов, которые мы используем для выполнения нашей работы, и это необходимо по той причине, что мы более не обладаем полным интеллектуальным и физическим (кастодиальным) контролем над документами. У нас нет возможности напрямую контролировать и управлять деятельностью, необходимой для достижения целей управления документами.

Это означает, что мы не в состоянии прямо направлять такую деятельность, и мы должны уважать тот факт, что основные результаты, которых стремятся достичь другие специалисты, могут не совпадать с теми основными результатами, которых пытаемся достичь мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.]. Если мы станем относиться к деятельности других специалистов так, словно её целью является достижение нужных нам результатов, и попытаемся изменить её, чтобы так оно и получилось, то нас ждут разочарования и неудачи - вот тот урок, которому учит сегодняшний опыт управления документами в организациях.

Мастерство управления документами сейчас заключается в выявлении тех небольших изменений, которые могут сделать реализуемыми наши собственные задачи, при этом сделав более продуктивной и эффективной работу, которую выполняют другие сотрудники.

Это весьма тонкая интеграция результатов, которые желают получить представители других профессий, и деятельности, необходимой для достижения наших [т.е. специалистов по управлению документами – Н.Х.] результатов.

Чтобы достичь этого, мы должны определить проблемы, которые имеют смысл для руководителей, и предложить их решения способами, позволяющими этим руководителям получить настоящие существенные (т. е. измеримые) улучшения производительности и эффективности, одновременно делая достижимыми наши собственные цели. Причина, по которой мы должны использовать именно такой подход, заключается в том, чтобы предотвратить защитные реакции, возникающие из-за боязни перемен.

Людям не нравятся перемены - это факт. Однако нелюбовь к переменам не связана со страхом перемен; люди на самом деле не изменений боятся. Они боятся того, что не будут знать, что делать - они компетентны в том, как всё делается сейчас, и боятся показаться некомпетентными в случае, если ситуация изменится, потому что от «некомпетентности» слишком близко до «увольнения», а большинство людей, когда представляют себе возможность потери работы, также опасаются потери многих других вещей, которые очень важны для них. Это означает, что нам нужно «калибровать» изменения, о которых мы просим, и сосредоточить внимание на тех вещах, которые позволят сотрудникам выглядеть и чувствовать себя более компетентными - на тех вещах, которые повышают их производительность и эффективность. Для нас выгода здесь в том, что мы посредством небольших изменений и усовершенствований добиваемся того, чтобы система выполнения работ также обеспечивала нам то, что нам нужно для достижения наших целей.

Примером завышенных ожиданий, взятым из практики, является ожидание того, что люди за ночь перейдут на полностью функциональное упорядочивание своих документов и внедрят стандарт описания / метаданных «Дублинское ядро» - это, вероятно, чересчур.

Если, однако, нам нужна дата закрытия дела в качестве ключевого элемента метаданных, необходимого для установления сроков хранения, а соответствующий руководитель с трудом понимает объёмы выполняемых работ, затраты времени на их выполнение, и сталкивается с постоянными конфликтами вследствие нарушения установленных законодательством сроков (это реальный пример из жизни), - Вы можете обнаружить, что он открыт для систематического создания метаданных, отражающих дату открытия и закрытия его «дел».

Для «правильного» руководителя получаемая при этом отдача может оказаться достаточно значительной, чтобы он потратил время и усилия на то, чтобы заставить измениться своих подчинённых и систему выполнения работ. Вполне вероятно, что этот руководитель увидит будущее, в котором он будет чувствовать себя более компетентным и более способным контролировать то, чем он управляет, - избегая всех страданий и боли, которые возникают из-за нарушенных крайних сроков исполнения.

Мы же [специалисты по управлению документами – Н.Х.] получаем при этом метаданные, необходимые нам для управления сроками хранения.

В результате «они» меняются, чтобы получить то, что они хотят, а мы получаем то, что хотим мы. Для нас это может быть не столь хорошо и удобно, как в случае, когда есть возможно просто дать указания другим сотрудникам, что тем следует делать, - но такой подход закладывает основу для позитивных рабочих взаимоотношений в будущем, и демонстрирует другим сотрудникам весьма практичную реальную отдачу, которую можно получить от управления документами, и что улучшение управления документами может поддержать и улучшить их работу.

Исторически такого рода вопросы не входили в состав базовой деятельности по управлению документами. Однако если мы посмотрим на наши стандарты, то станет ясно, что всё это хорошо соответствует современным ожиданиям в отношении передовых практик. Добавление в стандарт ISO 15489 «документационного анализа» (appraisal) стало для меня реальным заявлением о том, в чём заключается будущее управления документами. Если мы взглянем на описанный выше пример, то сделанное нами напрямую связано с «документационным анализом» в смысле ISO - мы нашли способ снизить деловые риски с помощью инструментов и практик управления документами. Это изменение по сравнению с тем, как мы действовали прежде.

Для меня перемены начинаются с признания того, что другие специалисты повседневно управляют документами. Разница между теми результатами, которые сейчас получают «любители» [т.е. специалисты, не имеющие специальной профессиональной подготовки по вопросам управления документами и архивного дела – Н.Х.], и теми, которые смогут получать те же «любители» с помощью «профессионалов» - это как раз возможности для повышения производительность и эффективности, в которых заинтересованы руководители, и которые высшее руководство будет финансировать - если только мы покажем их руководству.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM
https://metairm.substack.com/p/the-opportunity-to-improve-performance