Необходимо отказаться от проведения различия между контентом и данными, чтобы создать условия для специалистов по управлению информацией будущего

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 29 января 2026 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Я часто слышу критические высказывания, в которых звучит мысль о том, что ИТ-директор (Chief Information Officer) на самом деле является уполномоченным по технологиям (Chief Technology Officer), - исходя из того, что не заметно, чтобы типичный ИТ-директор уделял много времени информации или же действительно понимал, что это такое. Лично я считаю, что мы сами создали эту проблему, и, глядя на наши профессиональные группы, я наблюдаю аналогичную ограниченность:

• Специалисты по управлению документами – управляют документами, но только если те не содержатся в базе данных;
  
  
• Специалисты по управлению информацией – управляют информацией, но только если информация не находится в базе данных;
  
  
• Специалисты по управлению данными – управляют данными, но только если информация не хранится в виде документов

Позиция специалистов по управлению документами: «Организация, доказательства - это наша специализация, мы можем говорить о доказательствах целый день – но только если они не хранятся в базе данных. Для регулирующих органов, судов и широкой общественности формат может быть неважен, а вот нам – важен, поэтому, если информация находится в базе данных, Вам следует поговорить с группой управления данными. Они, однако, не развираются в доказательствах, поэтому осмысленного разговора с ними у Вас не получится».

Позиция специалистов по управлению информацией: «Информация - это данные вместе с контекстом, который может быть предоставлен только лишь документами. Да, мы знаем, что деловые приложения и даже структура таблиц в базе данных обеспечивают контекст для данных, но единственный контекст, о котором мы будем с Вами говорить, - это контекст, обеспечиваемый документами, файловой структурой и другими метаданными».

Позиция специалистов по управлению данными: «Мы будем управлять данными для любых ваших целей, но только если они не находятся в документах».

Может показаться, что такое разграничение имеет смысл, однако на самом деле оно вынуждает не очень опытных людей выполнять сложную работу. Оно означает, что руководитель делового подразделения должен подойти к нам [специалистам по управлению документами – Н.Х.] с вопросом о том, как достичь определённого результата, - и мы расскажем ему, как это сделать с помощью документов. После этого ему придётся обратиться к специалисту по управлению данными и спросить, как бы тот решил эту задачу. Наконец, ему придётся сделать самое сложное - провести анализ обоих способов достижения результата и принять решение о том, какой из них использовать.

Как часто директора по информации принимают такие решения? Они – представители высшего эшелона руководства, поэтому действуют, используя грубый инструмент распределения финансирования.

Когда специалисты по управлению документами, информацией и данными не в состоянии объединить усилия и разработать хорошо интегрированное решение, директор по информации просто выделяет средства на хранение информации и данных - и в результате мы получаем деловые системы, которые не учитывают, каким образом будут управляться документо-ориентированные части процесса, а также информационные системы, которые не имеют ни формы, ни структуры, - и, как правило, в целом получаем гораздо более скромное финансирование. Справедливости ради, мы не помогаем директорам по информации принимать решения - у каждой деловой системы есть экономическое обоснование, так что известно, что она делает, зачем она нужна и какими процессами управляет. Просто хранилище файлов занимает много места, его объёмы постоянно увеличиваются, и нет реального понимания того, какую ценность оно представляет и какие затраты с ним связаны.

Эта проблема сама по себе никуда не уйдёт. Она не изменится, пока мы сами не изменим ситуацию.

Ситуация улучшится, когда произойдет одно из двух: 

• либо кто-то из специалистов по управлению информацией и по управлению данными решит взять на себя ответственность за оба направления; 
  
  
• либо специалисты по управлению информацией и данными придут к согласию, что оба направления являются ценными, и будут всегда действовать совместно. 

Конечным результатом любого из этих подходов должно стать либо хорошо интегрированное решение, либо чёткая рекомендация о том, что наилучшим вариантом является использование только документов или только данных.

В обоих случаях наши организации смогут обращаться к нам [специалистам по управлению документами – Н.Х.] за помощью в улучшении результатов их деятельности с помощью управления информацией, и это единственное будущее, которое я вижу. Единственный реальный вопрос заключается в том, сколько времени нам потребуется, чтобы этого достичь.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/documents-vs-data-a-distinction-that 

Как сделать информационные активы реальностью силами специалистов по управлению информацией и документами

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 27 января 2026 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Чтобы трансформировать информацию в активы, нужно ответить на два вопроса:

• Какой способ выполнения необходимой работы является наиболее эффективным?
  
  
• Какая информация необходима для выполнения этой работы именно этим способом?

Затем следует процесс создания и структурирования необходимой для эффективного выполнения работы информации таким образом, который позволял бы сотрудникам выполнять эту работу.

Хорошим примером здесь служат процессы уничтожения/передачи документов. Наиболее эффективным способом выполнения этой работы является подготовка отчета, в котором перечислен весь контент, срок хранения которого истёк; отправка этого отчёта утверждающему лицу; а затем проведение собственно уничтожения/передачи. Для этого нам необходимы два информационных актива – перечень документов с указанием даты истечения срока хранения и список утверждающих лиц. На само деле всё несколько сложнее, но если у нас есть эти два актива, и проделана соответствующая организационная работа, то уничтожение/передача документов выполнить несложно. Это можно сделать легко, быстро и дешево - именно благодаря двум информационным активам.

В некотором смысле, мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] представляем собой хорошо развитую профессиональную группу, - поэтому кажется нелепым запускать процесс уничтожения/передачи в отсутствие этих двух активов (даже если мы все знаем, что главным препятствием обычно является гигантский проект проведения экспертизы ценности). Половина причин того, что мы не получаем нужных результатов при работе с деловыми системами, связана с тем, что мы по большей части не придумали, каким образом создать первый актив (перечень документов) вне специализированной системы управления электронными документами и контентом (EDRMS), в результате чего процесс нашей работы с большинством деловых систем становится слишком сложным. Но если бы у нас был такой перечень, то иметь дело с деловыми системами было бы нетрудно - этот простой информационный актив (перечень) сделал бы процесс простым, быстрым и дешёвым.

Эта простая идея, которую мы используем, не задумываясь, - пример того, как мы делаем информационные активы реальностью для наших организаций. Для очень масштабных процессов эту роль в значительной степени деловые системы берут на себя, а вот остальные 98% процессов организации часто такой поддержки не получают. Специалисты до сих пор пытаются управлять ими в рамках какого-то нескончаемого сиюминутного момента. Когда они занимаются управлением, так и не найдя время для того, чтобы задаться вопросами: «Какой способ выполнения необходимой работы является наиболее эффективным?» и «Какая информация необходима для выполнения этой работы именно этим способом?», и не проделав этот анализ -  они застревают, выполняя работу сложным способом снова и снова. Им нужна помощь.

Мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] делаем информационные активы реальность, тем самым помогая специалистам ставить эти вопросы и создавая информационные активы, которые позволяют коллегам выполнять их работу быстро, легко и дёшево.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/how-to-make-information-assets-a 

Возвращение к кастодиальному подходу в управлении документами

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 12 декабря 2025 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Мой комментарий: Кастодиальное управление документами – это управление документами в условиях, когда они находятся под полным физическим и интеллектуальным контролем соответствующей стороны.

Есть одна мудрая мысль, касающаяся управления, над которой я часто размышляю - это предупреждение о том, что нужно решать ту проблему, которая у Вас есть, а не ту, которую Вы знаете, как решать. Это предупреждение призывает нас подвергать сомнению наши предположения и уделять больше времени пониманию контекста (условий, в которых мы работаем – Н.Х.), - потому что, когда мы ошибаемся в этих вещах, то создаём нечто, что не соответствует среде деловой деятельности. Мы решаем проблему, которую умеем решать, а не ту, которая стоит перед нами. Думаю, есть веские доказательства того, что мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] так поступаем уже в течение длительного времени.

25 лет назад изменилась в управлении документами изменилась динамика жизненного цикла. До этого у нас была отличная система принятия документов на ответственное хранение и управления ими. Проблема, которую мы умели решать, была следующей: Как обеспечить возможность выдать дело тому, кому оно потребуется, независимо от того, насколько изменилась организация за прошедший период.

С помощью чего мы решали эту проблему? С помощью концепции «неактивных документов» (inactive records).

Насколько вероятно то, что кому-то снова понадобятся определённые документы? Эта вероятность невелика, считанные проценты или того меньше.

Затем появились электронные документы и системы с «пользователями», и мы подумали: «Отлично, теперь каждый будет управлять своими документами сам». Мы не понимали, что пользователи и так уже это делали - просто они использовали методы, подходящие для активной стадии жизненного цикла документов, и это было то, о чём они знали гораздо больше, чем мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] когда-либо узнаем. К сожалению, мы упустили это из виду, и предположили, что, поскольку сотрудники теперь сами управляют документами, то им следует использовать нашу модель - мы же ведь эксперты в управлении документами. К сожалению, на самом деле мы были экспертами в вопросах ответственного хранения и управления неактивными документами, которые сотрудникам вряд ли ещё понадобятся в будущем.

С учётом этого вступления, для решения какой проблемы мы создали EDRMS-системы управления документами и контентом с пользовательским доступом? Да той самой, которую мы знали, как решать, - а не той, что перед нами стояла.

Интересно то, что существует более ранний аналогичный прецедент (на самом деле их, вероятно, гораздо больше, ведь все профессии этим занимаются). В течение очень длительного времени обновление каталогов было затратным и сложным процессом, поскольку каталоги формировались вручную. Ввиду этого мы разработали системы, которые оставались стабильными даже при переменах в организации и окружающем мире. Почему? Потому что внесение изменений в записи в каталогах было дорогостоящим делом.

Затем (в 1980-х годах) появились электронные системы управления документами. Что лежит в их основе? База данных. Сколько времени требуется на внесение изменений в 100 тысяч записей в базе данных? Не много. Сколько это стоит? Не так уж много. Однако проблема, которую мы знали, как решать, заключалась в создании систем, которые не требовали бы изменений.

Итак, что мы создали, когда впервые внедрили электронные системы управления документами и контентом? Мы создали систему, исходя из предположения, что обновление документов [и научно-справочного аппарата к ним – Н.Х.] - это затратный и трудоемкий процесс, хотя к тому времени стоимость и время внесения изменений уменьшились в 10 тысяч раз и более.

Это длинное предисловие потребовалось, чтобы подойти к вопросу о том, почему (на мой взгляд) нам нужно вернуться к идее ответственного хранения, - и оно написано именно в таком виде, потому что это ответственное хранение должно быть не таким, каким мы его знаем. Если мы решим эту проблему так же, как делали в прошлом, то опять решим только ту проблему, которую умеем решать, а не ту, которая стоит перед нами сейчас.

Лично я считаю, что идея ответственного хранения действительно может помочь управлению документами снова процветать - но при условии, что мы признаем, что теперь ответственными хранителями ни в коем случае не должны быть мы сами [специалисты по управлению документами – Н.Х.]. В конечном счёте, мы всегда были ответственными хранителями физических документов лишь из соображений удобства - мы по необходимости выполняли эту роль, поскольку иначе со временем офисы сотрудников оказались бы переполненными делами, и для того, чтобы открыть очередные дела, им пришлось бы или переехать в коридор, или передать неактивные документы на ответственное хранение кому-то другому. 

Теперь же у каждого сотрудника есть доступ к объёмам хранения информации, превышающим те, что он смог бы использовать за 100 жизней, и по любым прежним меркам, системы являются гибкими и относительно легко поддаются изменениям. Ввиду этого мы можем передать сотрудникам ответственность за хранение; помочь им спроектировать систему, которая будет поддерживать их способ организации своей работы и управления ею; а если способ организации работы изменится, и документы нужно будет хранить в ином месте - сделать это будет не так уж сложно.

В качестве альтернативы, мы могли бы продолжать решать проблемы, которые наша профессия умеет решать, используя модели прошлых эпох - независимо от того, были ли они разработаны для решения проблем сегодняшнего дня. Возможно, это и сработает, - хотя, похоже, пока что такой подход не работает, - но кто знает, может быть, нам повезёт, и мир изменится так, что нам самим меняться не придётся :)

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Мой комментарий: Карл Мелроуз в своих постах часто акцентирует внимание на том, что управление документами должно в первую очередь поддерживать основную деловую деятельность и не навязывать деловым подразделениям неудобные тем методы и концепции. Я считаю, что это верная идея, которую коллегам-архивистам и специалистам по управлению документами нужно осознать. 

В то же время Карл не всегда может вовремя остановиться, и, с моей точки зрения, высказанная в данном посте идея делать сотрудников ответственными хранителями собственных документов – вредная. Пока сотрудник выполняет подобную роль, его документы и информация остаются его личным активом и де-факто не являются активом организации и не контролируются ею. В случае перемещения или ухода сотрудника эти документы легко могут быть утрачены (либо их будет крайне сложно найти тем, кому они впоследствии понадобятся). Карл даже не стал оговаривать, что ответственное хранение осуществляется сотрудниками в отношении активных документов! :)

Тем временем специалисты по управлению документами многих организаций продолжают «разгребать» последствия именно такого любительского «курирования», пытаясь навести хоть какой-нибудь порядок на общих дисках и в учетных записях электронной почты ушедших сотрудников…

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/going-custodial-again-in-records 

Переосмысление различия «структурированная – неструктурированная информация»: Почему нам, специалистам по управлению документами, следует прекратить считать данные «не нашей проблемой» (3)

(Окончание, предыдущую часть см. http://rusrim.blogspot.com/2026/01/2_01349305473.html )

Заключительное замечание - и приглашение

Идеи Карла Мелроуза очень важны, равно как и время их появления. Переход к структурированным системам не замедляется. Искусственный интеллект меняет то, каким образом мы структурируем контент. Государственные органы переписывают правила, касающиеся данных. Сообществам архивистов и специалистов по управлению документами всё чаще приходится сталкиваться с реляционной, процессной и алгоритмической природой современных свидетельств / доказательств.

Если Вы ещё не читали оригинальный пост Карла, обязательно сделайте это,  а затем подпишитесь на его раздел Meta-IRM в социальной сети Substack. Публикации Карла – одни из немногих в нашей профессиональной области, в которых концептуальная ясность сочетается с пониманием практических сложностей повседневной работы.

Мой комментарий: Многие посты Карла Мелроуза переведены на русский язык, см. подборку http://rusrim.blogspot.com/search?q="Карл+Мелроуз"&max-results=20&by-date=true 

Непрерывное пространство, континуум между более структурированной и менее структурированной информацией - вот наш реальный ландшафт, а не унаследованные нами однозначные категории, и не те изгороди, которые мы возвели, чтобы защитить то, что казалось нам привычным.

• Непрерывное пространство - это место, где «живут» доказательства,
  
  
• Непрерывное пространство - это место, где кроется риск,
  
  
• Непрерывное пространство - это место, где организации ожидают от нас лидерства,
  
  
• И именно в этом непрерывном пространстве определится будущее управления документами.

Ресурсы и дополнительная литература

Идеи, отражённые в данной статье, основаны на большом количестве исследований, стандартов и профессиональных комментариев, авторами которых являются представители мирового сообщества специалистов по управлению документами и информацией. 

Перечисленные ниже ресурсы позволяют глубже понять непрерывное пространство, соединяющее структурированную и неструктурированную информацию, конвергенцию управления документами и управления данными, а также эволюционирующие ожидания в отношении подотчётности и стратегического управления.

Ассоциация специалистов по управлению документами ARMA International

• Ник Инглис (Inglis, Nick) «Пара основополагающих концепций» (A Pair of Foundational Concepts), ARMA Magazine, 2019, https://magazine.arma.org/2019/06/a-pair-of-foundational-concepts/ 
  
  В статье дано чёткое объяснение взаимосвязи между контентом, данными и документами, а также того, почему форма не определяет доказательную ценность.

Ассоциация специалистов по управлению контентом AIIM

• Различные отчёты из серии «Обзоры состояния отрасли» (AIIM Industry Watch Reports).
  
  Изучение вопросов, связанных с неструктурированной информацией, с метаданными, с проблемами унаследованных файловых хранилищ и накопления избыточных, устаревших и тривиальных данных (redundant, outdated and trivial, сокращённо ROT т.е. «гниль» - Н.Х.)

Стандарты и технические отчёты Международной организации по стандартизации (ИСО) 

• Стандарт ISO 15489-1:2016 «Информация и документация - Управление документами - Часть 1: Понятия и принципы» (Information and documentation - Records management - Part 1: Concepts and principles, см. https://www.iso.org/standard/62542.html и https://www.iso.org/obp/ui/en/#!iso:std:62542:en - стандарт адаптирован в России как ГОСТ Р ИСО 15489-1-2019 (ISO 15489-1:2016) «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Информация и документация. Управление документами. Часть 1. Понятия и принципы», см.  https://protect.gost.ru/document1.aspx?control=31&baseC=6&id=232615  – Н.Х.),
  
  Включает основополагающее определение понятия «документ» как информации, сохраняемой в качестве доказательства, вне зависимости от формата.
  
  
• Технический отчёт ISO/TR 8344:2024 «Информация и документация – Вопросы и соображения относительно управления документами в средах структурированных данных» (Information and documentation - Issues and considerations for managing records in structured data environments), см. https://www.iso.org/standard/83138.html и https://www.iso.org/obp/ui/en/#!iso:std:83138:en .
  
  Ключевой по важности документ для понимания того, как базы данных, приложения и структурированные системы создают документы и управляют ими, - и как специалисты по управлению документами и данными должны взаимодействовать в интересах стратегического управления структурированными данными.

Теория континуума документов (Records Continuum Theory)

• Работы Фрэнка Апворда (Frank Upward), Сью Маккеммиш (Sue McKemmish), Ливии Яковино (Livia Iacovino) и других авторов.
  
  Совокупность работ, переосмысливающих концепцию управления документами как встроенного в деловые процессы и системы. Эта теория поддерживает нейтральное по отношению к формату, системно-интегрированное управление документами.

Научная литература

• Джон Макдональд (John McDonald) «Управление документами и управление данными: Устранение разрыва» (Records management and data management: Closing the gap), Records Management Journal (1989) 1 (1): 4–11, см. https://www.emerald.com/rmj/article-abstract/1/1/4/369345/Records-Management-and-Data-ManagementClosing-the?redirectedFrom=fulltext 
  
  В статье утверждается, что различие между управлением документами и управлением данными во многом историческое, и что организации должны всесторонне управлять всеми информационными активами.
  
  
• Ким Юсын (Kim Youseung) «Исследование правовых вопросов управления государственными данными как документами: Анализ закона о предоставлении и использовании государственных данных» (A Study on Legal Issues of Public Data Management as Records: Focused on Analysis of the Act on Provision and Use of Public Data),  Journal of Korean Society of Archives and Records Management), 2014, 14(1), pp.53-73, см. https://journal.kci.go.kr/jksarm/archive/articleView?artiId=ART001853408 
  
  В статье в глобальном контексте рассматриваются структурированные наборы данных как государственные документы.
  
  
• Кейт Гамильтон (Kate Hamilton) «Структурированные элементы данных: Являются ли они документами?» (Structured data elements: Are they records?), ARMA, Information Management Journal (Vol. 45, Issue 2), March-April 2011, см. https://go.gale.com/ps/i.do?p=AONE&u=anon~9a379224&id=GALE%7CA260137193&v=2.1&it=r&sid=googleScholar&asid=a031e89c 
  
  Практическое исследование того, когда отдельные элементы данных соответствуют критериям «документа», и что это означает для проведения экспертизы ценности и установления им сроков хранения.

Стратегическое управление информацией и управление данными

• Дараг О’Брайен (Daragh O’Brien) «Данные - рискованное дело: структурированные, неструктурированные - кого это волнует?» (Data Is Risky Business: Structured, Unstructured, Who Cares?), The Data Administration Newsletter, December 4, 2024, https://tdan.com/data-is-risky-business-structured-unstructured-who-cares/32252 
  
  Ориентированная на специалиста-практика аргументация в пользу того, что различие между структурированными и неструктурированными всё больше устаревает в эпоху искусственного интеллекта.
  
  
• Джон Филлипс (John Phillips) «Сопоставление структурированных и неструктурированных документов. Серьёзно?» (Structured vs Unstructured Records. Really?), блог сообщества AIIM, 08 июня 2011 г., https://community.aiim.org/blogs/john-phillips/2011/06/08/structured-vs-unstructured-records%E2%80%93-really 
  
  В данном посте объясняется скрытая структура внутри так называемого неструктурированного контента, и встроенный в данные повествовательный контекст.

Руководства государственных органов и регуляторов

• Директивы органов федерального правительства США по вопросам управления документами, в том числе:

• Директива М-12-18 от 24 августа 2012 года по управлению государственными документами (Managing Government Records Directive, https://www.archives.gov/files/records-mgmt/m-12-18.pdf , см. также мой пост http://rusrim.blogspot.ru/2012/08/i_27.html - Н.Х.)
  
  
• Меморандум OMB/NARA M-19-21 Административно-бюджетного управления президентской администрации (Office of Management and Budget, OMB) и Национальных Архивов США (NARA) «Переход к электронным документам» (Transition To Electronic Records, https://www.whitehouse.gov/wp-content/uploads/2019/08/M-19-21-new-2.pdf , см. также мой пост http://rusrim.blogspot.com/2019/07/blog-post_8.html - Н.Х.)
  
  Меморандум подтверждает предпочтительность ведение документации в электронном виде и включение данных в состав федеральных документов.
  
  
• «Общие правил защиты персональных данных» (General Data Protection Regulation, GDPR, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?qid=1532348683434&uri=CELEX:02016R0679-20160504 – европейский закон о защите персональных данных – Н.Х.).
  
  Закон укрепляет унифицированное стратегическое управление персональными данными во всех форматах, как структурированных, так и неструктурированных.

Обеспечение долговременной сохранности и доступности электронных материалов

• «Что такое документ – и почему нам необходимо обеспечивать долговременную сохранность документов?» (What is a record? (and why do we need to preserve them)?), Коалиции по электронной сохранности (Digital Preservation Coalition, DPC. Великобритания), см. https://www.dpconline.org/digipres/implement-digipres/edrms-preservation-toolkit/edrms-toolkit-what-is-a-record 
  
  Подробно описывает обеспечение сохранности контента, контекста и структуры, в том числе для документов, созданных в структурированных системах.

Кодексы профессиональной практики и аналитические отчёты

• «Управление информацией касается не только неструктурированных данных» (Information management is not just for unstructured data), Wortzmans, August 19 2015, см. https://www.lexology.com/library/detail.aspx?g=f13ec35a-e505-4a1d-abe5-af16258a0463 
  
  В статье показано, что среды структурированных данных часто накапливают избыточные, устаревшие и тривиальные данные (ROT), и требуют строгих мер, обеспечивающих надлежащее уничтожение/передачу данных.
  
  
• «Все документы - это информация, но не всякая информация - документ» (All records are information, but not all information is a record), компания Access Corp. 
  
  Описывает унификацию стратегического управления данными и документами с точки зрения жизненного цикла информации.

Эндрю Поттер (Andrew Potter)

Источник: сайт Substack
https://metaarchivist.substack.com/p/rethinking-the-structuredunstructured 

Переосмысление различия «структурированная – неструктурированная информация»: Почему нам, специалистам по управлению документами, следует прекратить считать данные «не нашей проблемой» (2)

(Продолжение, начало см. http://rusrim.blogspot.com/2026/01/1_02087587809.html )

Ясное видение непрерывного пространства: Не две крайности, а плавный переход

Стоит перестать мыслить крайними категориями «структурированный» и «неструктурированный», как ландшафт оживает:

• Документы содержат встроенные метаданные, историю версий, структуру визуального представления, и часто - скрытые XML-слои.
  
  
• В базах данных имеются поля для комментариев, вложения, аннотации и ненормализованный текст.

Практически ничто не существует в чистом виде, везде присутствуют смешанные и переходные состояния. Завораживает даже то, как информация перемещается в рамках этого непрерывного пространства.

Запутанный документ в формате Word становится более структурированным, когда:

• Из него извлекаются сущности,
  
  
• Он размечается посредством добавления метаданных,
  
  
• К нему применяется workflow-процесс,
  
  
• Он связывается со взаимосвязанным контентом.

Структурированная таблица становится более описательной, когда:

• На её основе генерируется отчёт,
  
  
• Создается контрольная панель (dashboard) для мониторинга,
  
  
• Объясняются относящиеся к ней бизнес-правила,
  
  
• Проводится миграция таблицы её в информационный пакет для обеспечения её долговременной сохранности.

Непрерывное пространство / континуум является «живым». Документы перемещаются в его рамках, и вместе с этим меняются интерпретация и технологии. И нам [специалистам по управлению документами – Н.Х.] тоже следует меняться.

Как мы унаследовали выдуманные границы и почему они сейчас рушатся

Разрыв [между структурированным и неструктурированным – Н.Х.] возник не из теории. Он является следствием предыстории.

Десятилетиями дисциплина управления документами развивалась «под сенью» бумаг, шкафов для документов, классификационных схем и архивов. Мы знали, как работать с документами. У нас были накоплены десятилетия институциональной памяти в этой области, и был для этого выработан свой язык.

Управление данными возникло из вычислений, из структурированных систем, из реляционных моделей, языка SQL, схем и архитектур хранения данных. Здесь иная терминология, иная система ценностей, другая профессиональная среда.

И эти два мира эволюционировали по отдельности.

Долгие годы такое разделение сохранялось. В течение первых десятилетий цифровой эпохи оно даже имело смысл, - когда количество деловых информационных систем было ограничено, и доминировали специализированные систем для хранения документов.

Но к настоящему времени этот мир ушёл в историю. Сегодня основные свидетельства / доказательства практически любой деловой операции хранятся не в файле документа, а в системе. Примеры:

• Возврат средств одобряется в POS-приложении в точке продажи,
  
  
• Разрешение выдаётся в рамках инструмента рабочего процесса,
  
  
• Инцидент, относящийся к соблюдению законодательно-нормативных требований, протоколируется на платформе управления заявками на обслуживание (case-management platform),
  
  
• Контракт формируется, поддерживается, корректируется и закрывается в системе управления закупками, а не в аккуратной структуре папок с документами.

Если ограничиться одной только документарной частью непрерывной области, то мы будем видеть лишь «тени», отбрасываемые деловой деятельностью, а не саму эту деятельность. Это будет не управление документами, а делопроизводственный «туризм».

Вход в непрерывное пространство: Как это выглядит на практике

Принятие нами представления о непрерывном пространстве [соединяющем структурированное и неструктурированное – Н.Х.]  означает изменение нашего поведения.

Во-первых, мы начинаем рассматривать [деловые – Н.Х.] системы как среды управления документами

CRM-система управления взаимоотношениями с клиентами — это не просто база данных клиентов. Это среда управления документами для жалоб, согласований, эскалаций и решений.

HR-система управления кадрами - это не просто платформа для сведений о персонале. Она содержит свидетельства кадровых решений, которые могут повлиять на карьеру, судебные разбирательства и права сотрудников.

ERP-система планирования корпоративных ресурсов - это не просто поддерживающая финансовая система. В ней хранится цепочка обязательств, платежей и ответственности, с возможностью проведения её аудита.

Если в какой-то системе присутствуют свидетельства / доказательства, значит, в ней есть документы. При видении на основе идеи «непрерывного пространства», это является исходным предположением, а не исключением.

Во-вторых, мы устанавливаем для структурированных данных сроки хранения и действия по уничтожению/передаче по истечении этих сроков

Это один из самых трудных изменений. Установление сроков хранения для баз данных требует:

• Выявления относящихся к деловой деятельности сущностей и полей,
  
  
• Сопоставления сущностей и полей с категориями документов,
  
  
• Проектирования функциональных возможностей для удаления и/или архивации данных,
  
  
• Документирования изменений в схеме базы данных,
  
  
• Экспорта документов вместе с метаданными, а не только экспорта данных.

В техническом отчёте ISO/TR 8344 совершенно чётко говорится о том, что эти задачи относятся к экосистеме стратегического управления (governance ecosystem).

В-третьих, мы проектируем системы с учётом потребностей управления документами

Это означает:

• Учёт требований к управлению документами в ходе проведения закупок,
  
  
• Сотрудничество с архитекторами и инженерами, начиная с ранних этапов создания систем,
  
  
• Требования о ведении журналов аудита, выполнении проверок целостности и наличии метаданных о происхождении,
  
  
• Обеспечение интерпретируемости структур данных во времени.

Всё это – практическая реализация принципа «запроектированного управления документами».

В-четвёртых, мы используем наличие непрерывного пространства, а не боремся с ним

Документы становятся более управляемыми при добавлении структуры. Данные становятся более осмысленными при добавлении описаний / повествования (narrative). Стратегическое управление улучшается при движении в обоих направлениях.

«Момент подотчётности»: Почему всё это важно сейчас

В конце своего поста Карл Мелроуз делает кое-что важное - он переосмысливает вопрос о подотчётности.

Нам часто говорят, что основная задача управления документами заключается в обеспечении подотчётности. Карл высказывает мысль о том, что та [весьма неблагоприятная – Н.Х.] ситуация, в которой мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] оказались сейчас, может рассматриваться как своего рода привлечение нас к ответственности нашими организациями за то, что мы выполняем свои обязанности не во всём информационном ландшафте. Это неприятная идея, но она звучит правдоподобно …

Если мы отказываемся работать со структурированными средами, то мы частично ответственны за:

• неисполнение законодательно-нормативных требований,
  
  
• утечки персональных данных,  
  
  
• ненадлежащее обеспечение долговременной сохранности электронных материалов,
  
  
• неполноту журналов аудита,
  
  
• неэффективные решения в ходе экспертизы ценности,
  
  
• неуправляемые унаследованные системы,
  
  
• данные, которые не уничтоженные по истечении законных оснований для их обработки,
  
  
• документы, которые утрачивают смысл вследствие исчезновения их контекста.

Доверие сначала постепенно деградирует, а затем внезапно теряется.

Хорошая новость заключается в том, что доверие можно восстановить, если представители нашей профессии в полной мере и уверенно начнут выполнять свои обязанности на протяжении всего информационного ландшафта.

(Окончание следует, см. http://rusrim.blogspot.com/2026/01/3_01929276072.html )

Эндрю Поттер (Andrew Potter)

Источник: сайт Substack
https://metaarchivist.substack.com/p/rethinking-the-structuredunstructured 

Переосмысление различия «структурированная – неструктурированная информация»: Почему нам, специалистам по управлению документами, следует прекратить считать данные «не нашей проблемой» (1)

Разговор о том, как специалисты по управлению документами потеряли контроль над половиной информационного ландшафта, - и как его можно было бы вернуть

Данный пост эксперта в области управления электронными документами, эксперта ИСО от США Энди Поттера (Andy Potter - на фото) был опубликован 22 ноября 2025 года в социальной сети Substack.

Иногда одна-единственная идея застаёт тебя врасплох и затем не отпускает. О ней читаешь однажды, киваешь, соглашаясь с очевидной истиной, а затем обнаруживаешь, что размышляешь над ней посреди совещания или же во время тихой утренней прогулки, когда тебя посещают мысли, касающиеся более масштабных вопросов.

Именно так на меня подействовал пост Карла Мелроуза (Karl Melrose) «Континуум, о котором нам следует думать в области управления документами и информацией», опубликованный в октябре 2025 года на его блоге Meta-IRM (см. https://metairm.substack.com/p/the-continuum-we-should-be-thinking - перевод есть на моём блоге: https://rusrim.blogspot.com/2025/12/blog-post.html – Н.Х.). Его основная идея не была ни яркой, ни кричащей – это была одна из тех идей, которые, когда их сформулируют, кажутся настолько интуитивно понятными, что удивляешься, почему мы не подумали об этом раньше.

Суть её была следующей: «На деле территория, охватываемая управлением документами и информацией, представляет собой континуум между более структурированной и менее структурированной информацией». Не граница, не два лагеря, не выбор между двумя вариантами – а непрерывное пространство, континуум, целый ландшафт.

И один раз начав видеть мир таким образом, впоследствии будет очень сложно вернуться к старым представлениям.

Данная статья – это моя попытка пройтись по этому ландшафту вместе с Вами. Смотрите на неё как прогулку вместе с гидом по склону структурированность-неструктурированность, с остановками по пути, позволяющими познакомить вас с теорией, стандартами, метафорами и практическими выводами, вытекающими из публикации Карла.

По дороге нас ждут кое-какие некомфортные осознания того, как до сих пор вела себя наша профессия [управление документами и архивное дело – Н.Х.], и мы также увидим ряд явных возможностей для восстановления актуальности профессии и доверия к ней.

Итак, давайте зашнуруем башмаки и выйдем на тропу.

С чего всё начинается: Структура, шум и места, которых мы избегаем

Свой пост Карл начинает с наблюдения, о котором известно каждому, кто когда-либо пытался найти смысл в файловой помойке или в плохо спроектированной базе данных: в отсутствие структуры, информация представляет собой шум.

Мы хорошо это знаем. Каждый раз, сталкиваясь с неупорядоченным системой хранения файлов на общих дисках, или с неприкаянной цепочкой электронных писем без темы, или системой, которая позволяет сотрудникам вводить что угодно в любое поле, - мы ощущаем засасывающую силу беспорядка. Структура – это то, что превращает беспорядок в знания; это те строительные леса, которые позволяют информации «стоять прямо».

Вот почему поразительно то, насколько избирательно наша профессия уважает структуру.

Дайте нам [архивистам и специалистам по управлению документами – Н.Х.] в руки специализированную EDRMS-систему управления документами и контентом (т.е. СЭД, ECM и т.п. – Н.Х.), и мы с радостью будем заниматься созданием и поддержанием структуры день и ночь напролёт. Мы будем разрабатывать схемы метаданных и потоки процессов согласования и утверждения; будем проектировать иерархические структуры классификационных схем, поддерживающие поиск, управление сроками хранения и уничтожение/передачу контента по их истечении; будем настаивать на том, чтобы пользователи следовали соглашениям об именовании. Мы будем объявлять о победе, когда документ будет «захвачен».

Но покажите нам полную жалоб CRM-систему управления взаимоотношениями с клиентами, или полную финансовых транзакций ERP-систему, или полную решений систему управления заявками на обслуживание, - и слишком многие службы управления документами скажут что-то вроде: «Это работа для ИТ-служб».

Ирония заключается в том, что в подобных структурированных средах имеются более мощные встроенные меры и средства управления, валидации, сохранения сведений о контексте и происхождении, чем в любом хранилище документов. Зачастую именно в этих средах на самом деле ведётся деловая деятельность и создаются свидетельства / доказательства.

Так почему же мы делаем вид, что структурированные среды находятся вне нашей зоны ответственности?

Отвечая на этот вопрос, Карл Мелроуз указывает на привычку, историю и культуру. Места, которых мы избегаем, редко бывают местами, где отсутствует структура. Это те места, в отношении которых мы решили, что их структура - не наша забота. И данное решение имеет последствия.

Теория, стандарты и мировая практика говорят об одном и том же

Стоит начать изучать вопрос, и мысль Карла начинает казаться почти что общеизвестной. Куда ни посмотри, были те, кто годами говорил нам об этом.

В стандартах соответствующие предупреждения даются уже в течение двух десятилетий 

Стандарт ISO 15489 «Информация и документация - Управление документами» и в 2001 году (когда была опубликована его первая редакция – Н.Х.) и снова в 2016 году (когда была опубликована ныне действующая вторая редакция – Н.Х.) сказал о том, что документность определяется функцией и доказательной ценностью контента, а не форматом. В стандарте отмечается, что системы, контекст и структура важны вне зависимости от вида носителя информации.

Разработанная в Австралии «Модель континуума документов» (Records Continuum Model) опровергла представление о том, что документы всегда чётко и поэтапно проходят путь от создания до передачи на архивное хранение. Взамен в данной модели было предложено видение, согласно которому управление документами вплетено в системы, процессы и в действия по мере их выполнения. Управление документами изначально встроено в архитектуру систем, а не добавляется к ним уже впоследствии.

Опубликованный в 2024 году технический отчёт ISO/TR 8344 «Информация и документация – Вопросы и соображения относительно управления документами в средах структурированных данных» также прямо заявляет о том, что в структурированных средах данных создаются документы. В современных организациях такие среды входят в число важнейших мест хранения документов и управления ими. Игнорирование этих сред может привести к компрометации целостности, аутентичности и подотчётности в целом.

Иными словами, стандарты годами держали перед нашими глазами зеркало, просто нам не всегда нравилось то, что в нём отражалось.

Профессиональная литература высказывается ещё более прямо

Ассоциации специалистов по управлению документами (ARMA) и контентом (AIIM), американский Национальный институт стандартов и технологий NIST, национальные органы управления архивным делом и учёные из академических учреждений сходятся к одной и той же идее, представленной в различных вариациях:

• Всё есть информация,
  
  
• Вся информация располагается где-то в непрерывном пространстве, простирающемся от более структурированной до менее структурированной информации,
  
  
• Любая информация может стать документом в зависимости от выполняемой ею функции,
  
  
• Стратегическое управление рассыпается, если мы считаем «легитимным» только один участок этого непрерывного пространства.

Специалисты-практики, такие как Дара О’Брайен (Daragh O’Brien), идут ещё дальше, утверждая, что само по себе противопоставление структурированного и неструктурированного в настоящее время является ложным. Искусственный интеллект способен структурировать текст. Люди придают смысл данным. Ничто не находится исключительно в одной крайней точке, и снова возникает непрерывное пространство, соединяющее крайности.

По всему миру государственные органы и учреждения уже признали такое положение дел

Практика органов и учреждений государственного сектора в различных юрисдикциях подтверждает высказанное утверждение. Так, например:

• Южная Корея обеспечивает сохранность структурированных наборов данных в качестве официальных документов;
  
  
• Эстония (ну как же без неё! – Н.Х.) рассматривает транзакции микросервисов как авторитетные документальные следы;
  
  
• Законодательство Евросоюза о защите персональных данных (закон GDPR) требует единообразной обработки персональных данных во всех форматах;
  
  
• В США под требования федерального законодательства к управлению документами явным образом подпадает вся цифровая информация, включая базы данных.

В глобальном масштабе сейчас уже не дискутируется вопрос о том, создают ли структурированные системы документы или нет. Единственный спорный момент заключается в том, признают ли это специалисты по управлению документами ....

(Продолжение следует, см. http://rusrim.blogspot.com/2026/01/2_01349305473.html )

Эндрю Поттер (Andrew Potter)

Источник: сайт Substack
https://metaarchivist.substack.com/p/rethinking-the-structuredunstructured 

Измерение эффективности информационной архитектуры управления документами, и пределы эффективности

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 6 декабря 2025 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Для меня ключевой мерой эффективности является то, насколько далеко вниз по иерархии Вы можете зайти, прежде чем потеряете возможность обобщить то, что видите, в виде определённой модели (шаблона).

Мой комментарий: Как я понимаю, говоря об «обобщении», Мелроуз фактически имеет в виду то, что процессы и структуры являются регламентированными, стандартизированными, повторяющимися, следующими определенной политике или концепции …

Причина, по которой нам нравится упорядочивание по функциональному признаку, заключается в том, что если бы мы могли заставить всех сотрудников его использовать, то смогли бы обобщить всё, что имеет для нас значение, в рамках единой модели (шаблона).

Способность обобщить информационную архитектуру на самом деле многое говорит нам о зрелости организации и осуществляемой ею деятельности. Зрелые организации, которые не подвержены большим изменениям, имеют структуру, которую легко обобщить. Не очень зрелые организации, или же организации, чьи деловые процессы часто меняются, обобщить гораздо сложнее, - поскольку у каждого сотрудника есть свой шаблон выполнения транзакций, а на прошлой неделе их было трое, - так что шаблоны упорядочения размножаются до тех пор, пока уже становится невозможно понять, что является шаблоном, а что просто шумом.

Это также определяет предел эффективности: упорядочение информации никогда не будет более зрелым, чем степень зрелости процессов, которые эта информация представляет. Сотрудники, которые каждый день приходят на работу и импровизируют, неизбежно будут импровизировать и свою информационную архитектуру. Это означает, что в информационной архитектуре всегда присутствует взаимосвязь между лидером и последователями: действительно хороший руководитель может направлять развитие информационной архитектуры, подталкивая свою группу к более зрелым методам работы, которые приводят к более повторяющимся и легче обобщаемым моделям информации. Действительно хороший информационный архитектор также может вести группу к более зрелым процессам, помогая им структурировать информацию, поддерживающую их работу, более единообразными способами.

Это означает, что информационная архитектура может служить индикатором для оценки зрелости управления документами. Именно в этом вопросе, на мой взгляд, мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] склонны совершать чудовищные ошибки. Мы думаем об этом с точки зрения некой модели управления документами, которая сидит у нас в голове, – и которая неизбежно построена на находящихся на виду инструментах управления документами, а не на том, насколько эффективно сотрудники управляют своими документами. Можно сказать так: политика - это хороший опережающий индикатор, который может быть конвертирован в некую степень зрелости, (пример - назначение старшего должностного лица, ответственного за управление документами), но я бы сказал, что возможность обобщения - гораздо более точный показатель зрелости. 

Вот простой тому пример: Если бы управление жизненным циклом было единственной целью, то наилучшим показателем зрелости было бы то, какую часть Ваших данных можно обобщить по единой модели (шаблону) — такому как «транзакция, классификация, дата уничтожения/передачи». Если Вы можете представить мне такой шаблон для 10% Ваших данных, то, полагаю, эта цифра расскажет нам больше о фактической зрелости, чем любые цифры о количестве политик, сотрудников и о величине расходов.

Я думаю, что эта идея обобщения также указывает на один из важнейших рычагов, которым мы обычно пренебрегаем, - и это руководители. С этой точки зрения, основная задача большинства руководителей заключается в составлении сводок о том, что делает их команда или что им следует делать, чтобы все понимали, над чем им следует работать, и чтобы у руководителя имелась определённая осведомленность о ходе работы. Эффективная информационная архитектура принимает этот фактор во внимание, поскольку, когда структура информации непосредственно влияет на работу руководства, руководство контролирует структуру - способность к обобщению говорит не только говорит нам о том, насколько хороша архитектура, но и говорит всем остальным, насколько зрелой является наша работа и насколько мы компетентны.

Здесь есть оговорка, которую мы все должны помнить: обобщение работы одного сотрудника не является обобщением работы другого. Функциональное упорядочение, хоть и является хорошей идеей, предназначено для того, чтобы упростить обобщение нашей [специалистов по управлению документами – Н.Х.] работы с использованием модели (шаблона). Оно не предназначена для упрощения обобщения работы других специалистов, поэтому они часто им не пользуются. Волшебство информационной архитектуры заключается в поиске способов структурировать информацию, которые можно содержательно обобщить таким образом, чтобы на этой основе поддерживать работу многих групп.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Мой комментарий: На мой взгляд, автору стоило бы перевести данный пост с «философского» на простой и понятный английский язык :) Мне представляется, что основная мысль поста достаточно проста – упорядочивать информацию и документы нужно таким образом, чтобы и деловым подразделениям было удобно вести свою деятельность, и архивно-документационные службы могли эффективно справляться со своими непосредственными обязанностями. 

При наличии развитых информационных систем, это часто вопрос разработки и внедрения достаточно богатых и гибких схем метаданных, на основе которых появляется возможность представления информации в различных «разрезах», в сочетании с разработкой и внедрением средств поиска и категоризации документов и контента по их содержанию.

Сейчас в электронной среде нет необходимости загонять всех и вся в одну-единственную информационную архитектуру, которая может быть удобна одним специалистам и неудобна другим (а в худшем случае – неудобна всем). Современные (правда, не очень распространённые) технологии позволяют параллельно поддерживать несколько вариантов упорядочивания информации и документов без их дублирования, обычно опираясь на соответствующие метаданные. В качестве альтернативы, можно полагаться не столько на «статическое» упорядочивание, сколько на мощные и гибкие инструменты поиска, к которым в последнее время добавились инструменты на основе искусственного интеллекта.

Что касается зрелости определённой деятельности, то её уровень в первую очередь определяется на основании таких факторов, как эффективность, качество и стабильность / жизнестойкость. Стандартизация информационных структур самоцелью быть не должна (хотя она часто полезна), и избыточный акцент на неё может привести к погоне за ложными целями (скажем, за количеством охватываемой «шаблоном» информации). Стандартизация полезна лишь там и тогда, где и когда она прямо способствует эффективности, качеству и стабильности деятельности организации.

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/measuring-effectiveness-of-records 

Стремление непрерывно добиваться небольших улучшений в управлении информацией

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 24 ноября 2025 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Теория «небольших улучшений» говорит о том, что если регулярно добиваться небольших улучшений, в конечном итоге можно получить замечательные результаты. Теория приобрела популярность после работы Дэйва Брейлсфорда (Dave Brailsford), являвшегося тренером британской команды по велоспорту. Думаю, она является ценным уроком для нас [специалистов по управлению документами – Н.Х.], потому что мы как раз очень хороши в получении небольших улучшений, но это, вероятно, будет не тот урок, которой мы бы хотели услышать.

Мой комментарий: «Теорией» называть подобный нишевый практический опыт как-то даже неудобно … Это не что иное, как (говоря языком математики) метод локальной оптимизации; и специалисты в области технических наук отлично знают, что иногда локальная оптимизация работает, а иногда (куда чаще!) заводит в тупик, и заранее предсказать исход довольно сложно :)

Когда я был намного моложе, я был довольно опытным гребцом. После 7-8 лет участия в соревнованиях мне, чтобы повысить результаты, нужно было работать над такими тонкими элементами техники, которые могли бы дать улучшение результата на 0,1% за дистанцию гонки. Это кажется бесконечно малой величиной, но на соревнованиях высшего уровня разница в 0,1% может быть разницей между победой и завершением гонки без медалей. 

Хотя я и был недостаточно хорош для того, чтобы добиться этих улучшений, я приложил усилия к тому, чтобы подняться на уровень, на котором погоня за этими улучшениями имела бы смысл, - а это значит, что уже были исчерпаны все остальные способы, и всё, что остаётся, это лишь множество улучшений на 0,1%. Чтобы просто взяться за такие улучшения, мне нужен был базовый уровень мастерства, а также очень, очень хорошие тренеры; и моя неспособность научиться никак не была связана с квалификацией тренеров, которые тренировали чемпионов мира и участвовали в Олимпийских играх.

Как эта история связана с управлением информацией?

Похоже, мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.], полностью сфокусировали своё внимание на небольших улучшениях, - и это не есть хорошо.

Вот я читаю типичную документацию, разрабатываемую для большинства программ по управлению документами - особенно политики - и вижу более 20 страниц, содержащих от 50 до 100 указаний. На мой взгляд, всякий раз, когда вы просите людей сделать от 50 до 100 вещей, Вы не можете ожидать ничего иного, кроме как небольших улучшений, потому что подобная несфокусированность ни к чему другому привести не может.

В итоге мы внедряем 20-страничную политику, предусматривающую 100 небольших улучшений, в организации с численностью 5000 человек, и получаем результат, который мог бы предсказать любой человек, изучающий человеческую природу и обладающий интуицией в области статистики: 10% сотрудников (500) действительно прочитают политику, из них 10% (50) добьются небольших улучшений, и в результате 50 человек довольно случайным образом улучшат показатели своей эффективности примерно на 0,1%. Это улучшение будет настолько незначительным, что не компенсирует время, потраченное остальными 450 сотрудниками на чтение политики.

Мой комментарий: В подобной ситуации малые улучшения вообще бессмысленны, и стоит поискать более радикальные способы трансформации деловых процессов (на языке математики, подумать о применении методов глобальной оптимизации).

Чего нам не хватает, так это основы, которая бы делала осмысленной погоню за небольшими улучшениями. Каждый, кто начинает что-то новое, должен заложить основу. Основа - это те 90%, которые делают возможными небольшие улучшения Брейлсфордса, или обрекают нас на поиск других небольших преимуществ.

Первые 50% прироста эффективности достигаются за счёт самых базовых вещей - просто взяться за дело; сделать то, чему можно быстро научиться, и потратить на это немного времени. Следующие 40% даются тяжелее: чтобы добиться их, нужна поддержка людей с реальным опытом, а также преданность своему делу и длительные инвестиции. Последние 10% получить ещё сложнее – они практически недостижимы, и всё должно быть налажено как следует, прежде чем вообще будет иметь смысл браться за решение подобной задачи.

Суть в том, что первые 50% улучшений - это основа, необходимая для реализации последних 50%. Их также быстрее и проще добиться, чем последних 50%. Почти каждая организация, которую я вижу, может добиться огромных успехов, делая очень простые вещи. Если бы мне пришлось выбирать (в качестве примера) для реализации какую-то из таких простых вещей, то я бы, например, попросил каждого руководителя основных деловых подразделений задокументировать свои ожидания относительно того, где хранятся документы и как их структурировать – чтобы каждый сотрудник не придумывал всё сам. Такая мера может повлечь за собой трансформационные перемены, и это просто сделать. Планирование является фундаментом эффективности любого начинания, а задокументированные планы лежат в основе способности управлять эффективностью - не задокументировав то, чего следует достичь, мы не сможем проверить, достигли ли мы поставленных целей.

Но вместо того, чтобы заниматься небольшим числом крупных инициатив, таких, как эта, мы «поливаем» своим организации указаниями, направленными на достижение огромного количества незначительных улучшений - а потом удивляемся, когда организации относятся к нам так, будто эти незначительные улучшения и есть результат нашей работы.

Я действительно не понимаю, почему мы так поступаем. Возможно, мы являемся жертвами собственного опыта и знаний. Мы ведь специалисты, которые уже добились своих первых 90%, и единственное, что нам (лично) осталось, - это добиваться небольших улучшений. Мы просто не осознаём, что другие сотрудники не дотягивают до нашего уровня [вероятно, в плане управления документами :) – Н.Х.]. Или же, возможно, мы ошиблись с пониманием своей аудитории, забыв, что это множество сотрудников, которые спешат, у которых есть другая работа, - и что требуется изменение корпоративной культуры, а не чрезмерно сложный набор указаний.

Что я знаю наверняка, так это то, что чем дольше мы фокусируем внимание на небольших улучшениях, не создав предварительно надёжной основы, тем более незначительными сами становимся.

А что думаете Вы?

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/pursuing-marginal-gains-in-information 

Континуум, о котором нам следует думать в области управления документами и информацией

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 16 октября 2025 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Континуум (непрерывность), на который нам всем следовало бы обратить внимание, - это континуум между структурированным и неструктурированным. Мы стали относиться к нему враждебно, не осознавая, что это решение большинства наших проблем.

Что это значит?

Документы без структуры - это просто шум: что-то записано, но это что-то не особенно полезно. Добавьте немного структуры, и появится полезность - это разница между случайным набором букв и языком.

Добавьте ещё больше структуры – укажите тему документа, сделайте регистрационную карточка - и управлять документами станет легко. Уберите часть шума (что обычно означает более сильную структуризацию), и полезность возрастёт, потому что увеличится объём содержательного контента.

В чём секрет любой хорошей деловой деятельности? Это структура.

Чем больше я об этом думаю, тем мне сложнее понять, почему мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] не хотим использовать максимально структурированные данные – хотя на самом деле всё равно их используем! Мы признали их превосходство: ведь EDRMS-система управления документами и контентом по сути дела представляет собой файловый сервер с подключённой к нему базой данных, и большинство из нас говорят всем, что использование EDRMS - это единственный хороший способ управления документами.

Возможно, когда-то было время, когда разделение управления данными и управления документами было оправданным. Вероятно, это было до того, как мы начали столь сильно полагаться на базы данных для управления нашей собственной работой.

Пора бы нам признать и принять, что подобно тому, как базы данных создают более качественные документы для управления нашими документами, - базы данных также, как правило, создают более качественные документы для управления работой других сотрудников.

Пора нам осознать нелепость продолжающегося разделения управления данными и управления документами. В конечном счёте, будь то неструктурированные документы или базы данных - это всё документы, и все они становятся лучше, когда люди управляют ими.

Игнорировать определенные документы только потому, что они создаются на более структурированном конце континуума, бессмысленно.

Подобное игнорирование означает, что мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] можем предложить меньше, - и это подрывает доверие к нам, ведь сотрудники должны иметь возможность обратиться к нам помощью в выборе наилучшего способа документирования важной для них информации и управления ею.

И до тех пор, пока мы не признаем, что базы данных входят в нашу профессиональную сферу ответственности, сотрудники такую поддержку получить не смогут.

Мы не одиноки в своих заблуждениях - специалисты по управлению данными ведут себя столь же нелепо. Они так же некомфортно чувствуют себя в запутанном мире документов, как и специалисты по управлению документами – в мире структурированных данных.

Конечный результат этого в том, что каждая из этих профессий становится менее значимой, если не принимает во внимание работу другой. Есть своё место для настоящей структуризации, и есть своё место для неупорядоченного мира документов.

Если мы хотим по-настоящему служить своим организациям и делать их лучше, нам следует думать о континууме между структурированным и неструктурированным. Прямо сейчас мы думаем об этом как о различии между «нашим» и «чужим».

«Документность» не определяется технологиями, и мы использовали все остальные технологии по мере их появления, потому что важны были сами документы - их содержание (контент), а не носитель информации.

Дисциплина управления документами сейчас переживает не лучшие времена – думаю, мы все с этим согласны.

Мне также часто говорят, что главное в управлении документами - это обеспечение подотчётности.

Лично я считаю, что в настоящее время положение дел следующее - наши организации привлекают нас к ответственности за невыполнение нами своих обязательств и за неспособность признать тот континуум, о котором нам следует думать, чтобы помочь организациям вести документацию и управлять ею таким образом, который лучше всего помогает им достигать своих целей.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/the-continuum-we-should-be-thinking 

Давайте ценить и помнить людей, благодаря которым мы становимся мудрее

Куда ты ушёл от нас, Стивен Кларк?

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 11 ноября 2025 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Когда я впервые разговаривал со Стивеном Кларком (Stephen Clarke), у нас был двухчасовой спор на тему, которую я сейчас даже не могу вспомнить. Однако я помню, что мы затронули целый спектр научных вопросов, от памяти до письменных документов, стратегии документирования, онтологии (конечно же! – в последние годы Стивен Кларк активнейшим образом пропагандировал формирование и использование онтологий и таксономий – Н.Х.) и информационного моделирования зданий (Building Information Modeling, BIM).

Когда я видел Стивена Кларка в последний раз, (ровно две недели назад от момента, когда я пишу эти строки), у нас был двухчасовой спор, который, казалось, не был посвящен ничему конкретному. Думаю, мы просто привыкли получать удовольствие от умственной гимнастики, споря друг с другом, и поэтому превратили эти споры в привычку. Закончив дискутировать, мы выпили вместе, и он предложил сделать мне стамеску.

Карл Мелроуз (крайний слева) и Стивен Кларк (крайний справа)

Стивен был уникален.

Каждый разговор с ним оттачивал мой интеллект.

И вот теперь его нет …

Его уход заставил меня задуматься о том, как мне повезло найти людей, общение с которыми делало меня мудрее. Мне кажется, что мне удалось быстро пройти довольно большой путь именно потому, что столь много коллег в нашем профессиональном сообществе находили время поговорить со мной, просветить меня, выразить своё несогласие - вместе подумать о том, каким образом нам следовало бы выполнять возложенную на нас важную работу. Это могло быть общение по телефону, электронной почте, в комментариях или же, время от времени, посредством дискуссионных электронных писем / смс-сообщений / постов на блогах. Я очень ценю вас всех - спасибо вам, и надеюсь, что вам в равной степени посчастливилось проводить время с людьми, которые вас вдохновляют и делают мудрее.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/treasuring-the-people-who-sharpen 

И почему же мы постоянно пытаемся взвалить на всех и каждого обязанности по управлению документами?

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 17 сентября 2025 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

И почему же мы постоянно пытаемся взвалить на всех и каждого обязанности по управлению документами? Результаты, к которым это приводит, ужасны – такой подход просто не работает.

Возможно, подобное решение было разумным в те времена, когда существовали одно-единственное место для хранения документов и функциональная структура, которую пользователь не мог настраивать. Сейчас, однако, наша оперативная деятельность ведётся в совсем иных условиях. В настоящее время контекст (условия) оперативной деятельности характеризуются гибкостью информационных систем и огромным выбором мест хранения данных.

Сейчас нам не нужно, чтобы каждый сотрудник брал на себя ответственность. Нам нужно, чтобы конкретные специалисты регламентировали деловые процессы в плане того, где и как будут храниться документы, - и это было бы неотъемлемой частью регламентации каждого бизнес-процесса.

Организации не пытаются стать успешными успеху, заставляя для этого каждого своего сотрудника определять свой собственный процесс выполнения своей работы. Если бы мы оценивали зрелость организации, работающей подобным образом, мы бы сочли её процессы неуправляемыми, а всю её деятельность осуществляемой спонтанно и в каждом отдельном случае по-своему.

Управление важными вещами никогда не осуществляется посредством полностью спонтанных, не имеющих определённого владельца процессов. Всё важное поручается конкретным специалистам, которые несут ответственность за планирование, организацию, руководство и контроль над соответствующей деятельностью.

Звучит очень похоже на работу как раз для нас [специалистов по управлению документами – Н.Х.]. Загвоздка здесь в том, что в важных делах ответственные за эти вопросы люди также могут привлекать к ответственности других сотрудников – именно поэтому это не может быть нашей работой, и по этой же причина данная работа на может возлагаться на всех и каждого.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/why-do-we-keep-trying-to-make-records 

Что можно считать приемлемой эффективностью в управлении документами?

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 16 сентября 2025 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Уже в течение какого-то времени я всё время возвращаюсь к тому, как добровольная международная некоммерческая организация «Ассоциация по управлению данными» (Data Management Association, DAMA International, https://www.dama.org/ ). понимает «контроль и управление» (control) – а именно, как «механизм поддержания приемлемой эффективности и производительности процесса».

Я продолжаю размышлять о том, что это значит в контексте управления документами – что можно считать приемлемой эффективностью и производительностью?

Я всегда считал, что стратегия управления документами – это стратегия деловой деятельности, которая показывает, как деловая деятельность станет лучше в результате изменения подхода к работе с документами.

На стратегическом уровне большинство проблем, которые я вижу в управлении документами, возникают из-за ссылок на стандарты эффективности и производительности, которые не имеют смысла для организации, в интересах которой мы, как предполагается, должны действовать.

Когда мы сами себя оцениваем каким-то иным образом, остальная часть организации не знает, как нас финансировать и как с нами работать, поскольку, с их точки зрения, мы стремимся к достижению иных целей.

Последние несколько лет я уделяю особое внимание модели DIKAR (акроним, сформированный на основе пяти понятий: данные (Data), информация (Information), знания (Knowledge), действия (Action) и результаты (Results). Подробнее о ней см. пост Мелроуза здесь: http://rusrim.blogspot.com/2020/12/dikar.html - Н.Х.) и менеджменту качества, поскольку считаю, что нам необходимо увязывать качество документов с достигнутыми результатами. Модель DIKAR может в этом помочь. Сокращение DIKAR означает «Данные, Информация, Знания, Действия и Результаты». Её можно использовать как в прямом, так и в обратном направлении: двигаясь в обратном направлении от результатов, мы видим, что качество наших Результатов зависит от качества наших Действий, которые, в свою очередь, зависят от качества наших Знаний, которые, в свою очередь, зависят от качества нашей Информации и Данных. Здесь прекрасно видна причинно-следственная связь между результатами и информацией.

Менеджмент качества осуществляется на основе практически той же идеи, - и является основой стандартов ISO 9000 и ISO 30300 (системы международных стандартов систем менеджмента ИСО качества и документов соответственно – Н.Х.). Он построен на цикле менеджмента качества: «планируй, делай, проверяй, действуй» (plan, do, check, act). Согласно этой концепции, для получения качественного результата мы сначала специфицируем требуемый уровень качества, затем планируем пути его достижения, выполняем план (этап «делай»), затем проверяем полученные результаты и принимаем меры по изменению плана, если цель не была достигнута.

Вместе эти подходы формируют концепцию анализа и планирования, которая помогает нам понять взаимосвязь между информацией и результатами и разработать последовательные планы для достижения стабильных результатов. Если, однако, мы трактуем понятие «эффективности» не так, как наша организация, мы продолжим говорить на другом языке. Трактовать эффективность так же, как и организация - это для нас более сложный путь, поскольку требуется гораздо более интегрированно работать с руководителями [деловых подразделений организации – Н.Х.], - но что-то должно измениться, потому что неинтегрированный подход не работает, и мы можем увидеть это, если будем серьёзно относиться к эффективности работы этих руководителей. Может даже оказаться, что если мы начнём серьёзно относиться к эффективности работы руководителей, то они ответят нам тем же, и так будет лучше для всех.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/how-do-we-define-acceptable-performance 

Ориентирование в вопросах онтологий и ИИ - и почему нам, вероятно, лучше просто пойти и купить секстант

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 9 сентября 2025 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Питер Друкер (Peter Drucker - американский теоретик менеджмента, автор теории об инновационной экономике и предпринимательском обществе, о нём см. https://ru.wikipedia.org/wiki/Друкер,_Питер_Фердинанд – Н.Х.) однажды сказал, что управление/менеджмент - это орган общества, ответственный за то, чтобы сделать продуктивным использование экономических ресурсов. На мой взгляд, независимо от того, как мы называем свою деятельность – будь то управление информацией, управление документами, управление данными, управление знаниями – именно этим мы должны заниматься. Цель наших усилий заключается в том, чтобы повысить производительность ресурсов - заставить их производить больше, чем сейчас. От нас ожидается, что мы будем решать эту задачу посредством использования своих специальных знаний и опыта. Прямо сейчас, похоже, в моде знания в области онтологии и ИИ - именно об этих методах/технологиях чаще всего говорят специалисты-практики. Интересным в этих дискуссиях мне кажется то, что они, на мой взгляд, наших проблем не решают.

У нас [специалистов по управлению документами – Н.Х.] имеется масса проблем, но для меня главная из них заключается в том, что руководителей не учат, как управлять взаимосвязью между качеством информации, с которой они работают, и результатами, которых они могут достичь, – их не учат, что они могут управлять ею, и что такое активное управление может привести к лучшим результатам. Это делает их действительно неискушёнными пользователями информации и неискушёнными мыслителями об информации. Это означает, что, планируя, организуя, руководя и контролируя работу, которую необходимо выполнить, они создают систему выполнения работы, которая относительно независима от информации – вопрос о том, что делать с информацией, оставляется на усмотрение отдельных лиц. Результат довольно предсказуем: каждый принимает решения, оптимальные лишь на локальном уровне, а организация упускает возможность устанавливать приоритеты, отражающие её потребности. С моей точки зрения, тот хаос, в котором мы оказались по мере разрастания объёмов и разнообразия контента, является прямым следствием неискушённости руководителей низшего звена в организациях.

Подобно всем приличным дисциплинам, когда у нас имеется экономический ресурс, в отношении которого мы, как предполагается, должны быть экспертами, мы хотим сосредоточить на нём своё внимание - поэтому сейчас мы много говорим об ИИ и онтологии. Скажу честно: у меня есть свои любимые вещи – и недисциплинированная онтология кажется мне такой же естественной, как дыхание, а дисциплинированная, как я считаю, обладает огромным потенциалом. Полагаю, что у ИИ также есть огромный потенциал в том, чтобы помочь нам справляться с «негламурной» стороной выполняемой нами работы и помогать людям познавать мир быстрее, чем когда-либо прежде. Однако, как я считаю, нам следует признать, что онтологии и ИИ не решат нашу реальную проблему в области управления информацией, поскольку они – всего лишь инструменты, и для их эффективного использования необходимо изменить организацию работы вокруг них. Этого мы сами сделать не можем – это должны сделать руководители организаций. Чтобы получить максимальную отдачу от этих новых информационных технологий, при планировании, организации, руководстве и контроле руководителям необходимо учитывать, каким образом социальная система обеспечения выполнения работы соотносится с техническими системами – теми техническими системами, в число которых теперь входят онтологии и ИИ.

Социальная система, которая сейчас обеспечивает выполнение работы в организациях, не отличается высокой сложностью в плане информации. Именно поэтому мы и сталкиваемся сейчас с огромными проблемами. Добавляя онтологию и ИИ, мы берём простую систему, которая по большей части не была способна эффективно использовать классификационную схему или таксономию, и добавляем в неё более сложные технологии в надежде, что каким-то образом наши организации смогут работать на более высоком уровне, поскольку у них теперь есть более сложные технологии.

200 лет назад секстант был самым сложным инструментом для навигации. Он трансформировал мореплавание, позволив судам следовать прямыми маршрутами через открытый океан вместо того, чтобы плавать вдоль берега, полагаясь при навигации на видимые ориентиры. Проблема заключалась в том, что если вы брали корабль, который был «заточен» на плаванье вокруг побережья, совершая короткие рейсы из одного небольшого порта в другой, чтобы в конечном итоге добраться до более удалённых пунктов назначения, - и устанавливали на него секстант, то в итоге имели корабль, который плавал вдоль берега и нёс на борту секстант. Деятельность в целом фактически становилась менее эффективной, потому что теперь на корабле (который, скорее всего, был совершенно исправен) было установлено дорогостоящее оборудование. 

Для эффективного использования секстанта Вам нужен был штурман с хорошей математической подготовкой, и тригонометрия (которую прежде не знал ни один моряк) теперь становилась необходимой компетенцией. В итоге ситуация усугублялась, поскольку затраты увеличивались ещё больше: Вы брали корабль без секстанта и без математически грамотного члена экипажа (200 лет назад всё это стоило дорого), и добавляли секстант и невероятно дорогого члена экипажа. 

Для того, чтобы получить отдачу от секстанта, потребовалось бы изменить практику работы: секстант обеспечивал прямую навигацию, поэтому теперь маршруты можно было организовывать по принципу прямого сообщения между портами, разделяемыми открытым океаном. Однако для безопасного плавания в открытом море требовались суда иной конструкции, а для получения прибыли судам приходилось перевозить более крупные грузы, чем раньше. Также судам приходилось брать на борт запасы продовольствия и воды на много дней, а иногда недель и месяцев, чтобы никто не умер от голода или жажды. Короче говоря, требовалась иная система управления, отличающаяся от той, что хорошо подходила для перевозки небольших грузов на короткие расстояния в пределах видимости суши, когда можно было относительно быстро найти воду и еду, а также укрыться в случае непогоды. Беря эту старую систему и старый способ организации работы, и добавляя к ней секстант, мы лишь удорожали оперативную деятельность. Только после того, как организация работы, связанной с секстантом, и управление ею изменились, секстант стал по-настоящему полезным.

С онтологиями и ИИ происходит точно такая же история.

Мы любим и ценим технологии и методы в сфере управления информацией, документами, знаниями и данными. Однако добавление этих технологий и методов ко всё той же системе организации и управления работой лишь приводит к удорожанию этой системы. Для достижения эффективности организация работы и управление ею должны измениться. Чтобы осуществить такие изменения, нам нужны руководители низшего звена, которые способны более глубоко мыслить об информации и о том, как можно организовать работу вокруг неё. 

Исторически этот вопрос был настоящим «слепым пятном» для всех наших профессий. Люди - существа неорганизованные, а организация работы и управление ею сложны сами по себе, трудно обрести определённость, - поэтому легко понять, почему мы хотим просто применить ИИ или онтологии для решения наших проблем: ведь такой подход понятен и прост в реализации. И у нас есть по этой части хороший пример для подражания: ИТ-службы десятилетиями раз за разом просто бросали новые технологии на решение имеющихся задач, - за что мы их постоянно критиковали, потому что они не задумывались о том, как должна быть организована информация для того, чтобы работа выполнялась эффективно. Довольно-таки иронично, что теперь мы попадаем в ту же ловушку и в конечном итоге совершаем ту же ошибку, что и многие ИТ-руководители, — не задумываемся о том, как должна быть организована работа вокруг технологий и методов.

В названии поста покупка секстанта был упомянут несколько провокационно, но это вполне реальный совет. Если мы не собираемся серьёзно взаимодействовать с руководителями, отвечающими за деловую деятельность, и помогать им повышать уровень зрелости и изощрённости в управлении взаимосвязью между качеством результатов, достигаемых в результате их работы, и качеством информации (документов, данных, знаний и т. д.), - то нам, вероятно, стоит просто пойти и купить секстант. Секстант обойдётся гораздо дешевле, чем новая EDRMS-система управления документами и контентом, разработка онтологии или проект внедрения ИИ, - и он даст нам интересный и весёлый повод для разговора, что, вероятно, будет более полезно для укрепления морального духа, чем еще один технический или технологический проект, который лишь увеличит существующий «пузырь» из разнообразных технологий. 

Как бы они ни называлась наша профессиональная деятельность, её цель заключается в том, чтобы взять экономические ресурсы и сделать их более продуктивными. Механическое добавление новых технологий и методов эту задачу не решает, и технологии и методы не могут быть эффективными до тех пор, пока работа не будет реорганизована - и это не то, что мы можем сделать в одиночку; это то, что нам нужно сделать с отвечающими за деловую деятельность руководителями. Пока мы не усвоим этот очень жёсткий урок, мы будем продолжать получать те результаты, то и раньше - независимо от технологий и методов, которые мы используем.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/navigating-ontology-and-ai-in-information