Затраты, репутация и предположения в управлении документами и информацией

Умение правильно анализировать приходит с опытом, а опыт – «сын ошибок трудных» 

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 30 июня 2026 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Я часто слышу, что проведение уничтожения позволяет снизить затраты на хранение и риски привлечения к ответственности.

Мой комментарий: Это абсолютно правильные общие соображения. Ошибка Карла Мелроуза как специалиста-практика заключалась не в том, что он принял их на веру, - а в том, что он изначально не учёл все существенные факторы и не сопоставил количественно затраты, риски и отдачу. 

По аналогии можно вспомнить, что лет 15-20 назад поставщики, рекламируя свои системы электронного документооборота, любили упоминать экономию на тонере. Такая экономия была, в принципе, возможна – но по порядку величины она даже в идеальной ситуации была бы настолько мизерной, что было даже как-то неловко как за тех, кто это говорил, так и за тех, кто эти слова принимал на веру …

Лично для меня это предположение и взаимосвязанные с ним практические решения стали причиной одной моих из самых больших профессиональных неудач.

В ходе одной из программ [управления документами и информацией – Н.Х.] я попал в ситуацию, когда примерно раз в две недели ко мне приходили и спрашивали, когда же, наконец, появится экономия на хранении.

Я сделал расчёты, и оказалось, что затраты на внедрение программы примерно в пять раз превышают годовую стоимость хранения, а затраты на её дальнейшее поддержание будут составлять более 50% от годовой стоимости хранения, если учесть все расходы.

В конечном итоге разговор перешёл к вопросу о том, в каких ситуациях уничтожение документов является обязательным, и каковы могут быть штрафы за несоблюдение этого требования.

Оказалось, что таких ситуаций две. К сожалению (или к счастью), соответствующие риски уже были хорошо известны и считались достаточно значительными, так что деловые системы и соглашения с поставщиками услуг уже обеспечивали желаемый результат — поэтому здесь мы не могли получить отдачу.

Затем мы обсудили вопрос о снижении риска юридической ответственности. Разговор стал довольно сложным и немного неловким, потому что ИТ-отдел уже реализовал меры контроля и управления, которые предотвращали уничтожение. Наши сроки хранения были разработаны с целью реализации установленного законодательством ограничения - момента, после которого юридическая ответственность прекращается, - поэтому нельзя было ожидать никакой выгоды от всех затрат и многолетней работы сверх того, что ИТ-отдел уже внедрил за десять минут с помощью изменений разрешений посредством скриптов.

Ситуация складывалась довольно неловкой. Затраты на нашу платформу для снижения юридической ответственности и затрат на хранение должны были 5 раз превысить общий годовой счёт за услуги хранения, обеспечивая уничтожение документов, с которыми больше не была связана какая-либо ответственность. 

Какая боль …

Суть приведенного примера в том, что мы должны думать о затратах, а также о множестве способов достижения желаемого результата.

С какого-то момента времени мы стали исходить из предположения, что наши практики всегда обеспечивают конкретные результаты, которые никто другой не в состоянии обеспечить, и что мы должны везде и всюду внедрять управление нашим полным жизненным циклом документов.

Такого рода практики быстро подрывают нашу репутацию, потому что они не выдерживают даже не слишком глубокого анализа.

Печально то, что той же самой организация пришлось усвоить горький урок: что предотвращение уничтожения не означает, что они смогут найти то, что им нужно. В организации знали о существовании этой проблемы, и над её решением никто другой не работал. А это была прекрасная задача для управления документами и информацией, потому что именно с этого начиналась наша профессия, и для её решения не требуется жизненный цикл.

К сожалению, в программе, о которой я рассказал, основное внимание было сфокусировано не на этом. Программа предлагала решение двух других проблем – при этом экономические факторы, связанные с одной из них, означали, что реализация программы лишь усугубила бы ситуацию; а вторая проблема уже была решена.

Оглядываясь назад, я понимаю, что была упущена прекрасная возможность. Я даже не могу себе представить, где бы я сейчас был и кем бы стал, если бы тогда я всё сделал правильно. Единственный плюс заключался в том, что я извлёк из этого урок, и теперь я гораздо больше внимания обращаю на экономические аспекты проблем, на альтернативные решения типичных проблем с документами - и гораздо лучше понимаю, как на самом деле работают установленные законодательством ограничения.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Мой комментарий: Что произошло бы, если тогдашний Карл Мелроуз «все проанализировал правильно» - добился бы он успеха? Думаю, здесь нет никаких гарантий; ему всё равно пришлось бы трудно, потому что одно дело – найти правильный путь, и другое – подвести под него убедительное (для руководства) обоснование, добиться выделения необходимых ресурсов и стабильной поддержки на протяжении достаточно длительного времени. 

Для этого нужно было бы пообещать нечто такое, что задевает за живое «первое лицо» - и здесь не так-то легко найти аргумент, пересиливающий обещание снизить лично для него риски «сумы и тюрьмы». 

Для этого также нужно было бы обеспечить получение ощутимой деловой отдачи в течение первых 6-9 месяцев – для чего, возможно, потребовалось бы менять культуру организации и её способы оценки затрат и рисков, найти союзников в других подразделениях, привлечь на свою сторону сотрудников, с которыми в первую очередь взаимодействует служба управления документами …

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/cost-credibility-and-assumptions 

Невозможно научить организации ценить управление информацией до тех пор, пока они не научатся ценить саму информацию - и почему это для нас «слепое пятно»

Зачем кому-то тратить деньги на управление тем, что он не ценит?

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 5 июля 2026 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Первый вопрос: как узнать, ценит ли Ваша организация информацию? Проще всего ответить на него, понаблюдав за работой руководителей и за тем, как они её выполняют.

Примечание: ниже я провёл бинарное различие: либо ценят, либо не ценят(поскольку это упрощает мою задачу), - но на самом деле всё обстоит сложнее.

Организации, которые действительно ценят информацию, постоянно создают информацию в расчёте на её повторное использование и на последующее использование в качестве справочного материала. Используя информацию, они оценивают эффективность и производительность. Когда им нужно узнать о состоянии чего-то, чем они управляют, они обращаются к созданной ими информации, которая дает им нужный ответ. Их механизмы координации носят информационный характер. Они, как правило, оценивают эффективность и производительность, используя информацию об одних и тех же вещах в различные моменты времени. Когда они во что-либо вмешиваются, это обычно происходит потому, что к этому их подтолкнула информация.

Организации, которые не ценят информацию, склонны всё сводить к знаниям сотрудников и к их общению между собой. Для них создаваемая ими информация имеет весьма краткосрочную ценность, после чего он, по сути, становится «отходами». Когда им нужна какая-либо информация, они выясняют, кто знает то, что им нужно, и общаются с этим человеком. Они не создают информацию в расчёте на её повторное использование в будущем - они создают её для настоящего момента, а затем используют. Когда им снова нужно узнать то же самое, они снова вступают в диалог. Производительность, координация и вмешательство - всё это факторы, связанные со знаниями и общением.

Организацию, которая не ценит информацию, невозможно убедить в полезности управления информацией. В их контексте это инвестиции в прошлое, - и даже если информация полезна, их управленческие рефлексы и привычки при решении проблем сводятся к общению с кем-то и к созданию информации на основе этого диалога; так что они просто не будут думать о надлежащем управлении информацией.

Единственный способ заставить организации ценить управление информацией — это сначала заставить их ценить саму информацию. Соответствующий процесс занимает много времени, но он не сложен - тут в большей степени играет роль настойчивость, чем что-либо ещё. Я обнаружил, что лучший путь - это не проповедование управления информацией и не разговоры о том, насколько ценна информация; у всех есть интеллектуальное осознание этих вещей. Чего организациям, как правило, недостаёт, так это связи между тем, что их действительно волнует, и тем, как создание информационного актива может облегчить решение этих проблем в будущем.

Лучший путь - просто задавать вопросы. Лучшими являются вопросы о том, почему то, что должно было занять десять минут чтения одного документа, потребовало проведения 3 встреч с 5 участниками в каждой; или о том, почему при решении проблем так тяжело даётся продвижение вперед, когда совместно работают группы, которые определяют одно и то же двумя разными способами, ни один из которых не задокументирован (так что опять же потребуются 3 встречи с 5 участниками в каждой).

Однако как раз здесь мы сталкиваемся с ироничной, курьёзной проблемой для управления информацией и документацией. Мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] являемся представителями дисциплины, в рамках которой нет необходимости объяснять, насколько ценны рассчитанные на использование в будущем информационные активы и как их создавать. Мы знаем (часто на собственном опыте), насколько сложным, дорогим и выбешивающим является управление бумажными делами в отсутствие ключевого информационного ресурса - каталога (в роли которого обычно выступает EDRMS-система управления электронными документами и контентом), и как плохо обстоят дела, когда такие каталоги плохо поддерживаются. Кроме того, большая часть нашей работы строится вокруг отчётов, создаваемых на основе данных каталога – той информации, которую мы создаём для координации нашей работы.

Несмотря на это, вся наша профессиональная риторика делает упор на доказательства и транзакции. Информация создается или получается, и затем она должна храниться в рамках связанной с транзакцией агрегации, чтобы у нас были доказательства этой транзакции. У нас нет профессиональной риторики о ценности информации как актива, специально созданного в расчёте на полезность в будущем. Это упрощенный, лишённый нюансов взгляд на доказательства, и он мешает диалогу с организациями, потому что, когда мы мыслим «транзакционно», мы мыслим не на том уровне, который необходим руководителям — а это точка зрения человека, контролирующего множество транзакций, которому нужна информация, представляющая собой либо сводные сведения, либо обзор состояния на текущий момент конкретного объекта, которые хранятся ввиду их информационной ценности, а не их ориентированной на прошлое доказательной ценности.

В этом есть своя странная ирония, потому что каждый день мы живём несколько иначе -  но такое существует и стоит в качестве препятствия между нами и решением этой ключевой проблемы - а мы должны данную проблему решить, потому что наши методы управления просто не будет считаться имеющими ценность, если не считается ценным то, чем мы управляем.

Я всегда ищу аналогии, и хороших аналогий здесь можно подобрать много. Отработанные дрожжи в процессе пивоварения, сыворотка от производства сыра или патока, остающаяся при производстве сахара – были времена, когда-то Вас сочли бы сумасшедшим, если бы вы сказали кому-то, что хотите потратить деньги на управление этими «отходами». Сегодня отработанные дрожжи используются в Веджемайте (фирменное название очень популярного в Австралии пастообразного пищевого продукта тёмно-коричневого цвета, представляющего собой экстракты овощей и дрожжей – Н.Х.) и мармите (Marmite - питательная паста для приготовления бутербродов и приправ – Н.Х.). Производство протеин из сыворотки - это огромная индустрия, а патока используется в удобрениях, кормах для животных и в производстве пластика. Это довольно хорошая аналогия - пока основное внимание уделялось текущему моменту, никто не думал о ценности повторного использования данных продуктов, всё это были отходы, и тратить на отходы что-либо, кроме минимально возможной суммы - глупо.

Сейчас, однако, пивовары, сыровары и сахарные заводы ценят эти побочные продукты. Они думают не о том, как с минимальными затратами их утилизировать, а об управлении и контроле над их качеством, а также на обеспечении долгосрочных отношений с покупателями. Короче говоря, теперь они готовы инвестировать в эти «отходы» - потому что их качество имеет значение для результатов их деловой деятельности.

Они, однако, стали тратить деньги на управление этими побочными продуктами лишь тогда, когда осознали их ценность. 

Точно таким же образом, пока мы не научим наши организации ценить информацию, они просто не будут тратить время и деньги на управление ею, и мы не сможем убедить их в ценности наших методов и усилий.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/you-cant-teach-organisations-to-value 

Как научиться учиться в сфере управлении информацией и документами

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 28 июня 2026 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Сколькие из нас [специалистов по управлению документами – Н.Х.] считают свои политики ошибочными?

Крис Арджурис (Chris Argyris) является автором моей любимой публикации об обучении. Он описывает обучение как «обнаружение и исправление ошибок».

Мой комментарий: Крис Арджурис (Chris Argyris, 1923-2013 – на фото) - американский теоретик бизнеса, профессор Йельской школы менеджмента и Гарвардской школы бизнеса. Стал пионером концепции «развития организации» (organization development). Известен своими основополагающими работами по обучающимся организациям.

Под «ошибками» он понимает «любое несоответствие между намерением и результатом» и далее утверждает, что доказательством обучения является наша способность применять полученные знания – то, что мы способны исправить ошибку.

С этой точки зрения, сколькие из наших политик являются ошибочными? Сколько из них приводят к желаемым результатам? И сколькие из наших практик следует считать ошибочными?

Здесь моим любимым примером (как многие из вас знают) является функциональная классификация (классификация документов в зависимости от тех деловых процессов, в которых они участвуют – в отличие, например, от структурной классификации, где основных фактором является то, какое именно структурное подразделение создаёт или обрабатывает документы – Н.Х.).

Цель функциональной классификации заключается в формировании структур, которые не придётся менять с течением времени. В результате обычно получается система, которая охватывает менее 10% от того, что первоначально предполагалось охватить, потому что она не поддерживает те способы, которые используются сотрудниками для организации и управления своей работой.

А что насчет наших жизненных циклов? Обычно мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] заявляем, что целью управления жизненным циклом является снижение юридических рисков и затрат, - и это очень убедительный аргумент.

Здравый смысл подсказывает, что такие результаты будут достигнуты, если мы будем управлять жизненным циклом. Но измерили ли мы полученные результаты? Каждый раз, когда я это делаю, я обнаруживаю, что достигнутое снижение затрат меркнет по сравнению с инвестициями, необходимыми для его достижения.

Общий принцип проектирования указаний по срокам хранения и действиям по их истечении также заключается в том, что мы уничтожаем документы после исполнения соответствующих законодательно-нормативных требований - поэтому можно утверждать, что такая практика устраняет риски в тот момент, когда риски уже исчезли.

Крис Арджурис также десятилетиями изучал поведение с целью «самозащиты», основная функция которого заключается в препятствовании обнаружения ошибки либо её исправлению.

По крайней мере, на протяжении трёх десятилетий уровень ошибок в основных практиках управления документами растёт, и мы используем инстинкты самозащиты.

Это вполне объяснимое поведение, и одному из основных факторов, лежащих в основе проблемы, даже посвящена отдельная книга – концепция «дилеммы новатора» (innovators dilemma) описывает, каким именно образом системы стимулирования мешают реагировать на изменения организациям, в которых уже сложились процессы деловой деятельности.

Однако ясно одно: нам [специалистам по управлению документами – Н.Х.] действительно нужно меняться.

Путь изменений заключается в том, чтобы сфокусировать внимание на результате, а затем спросить себя, обеспечивают ли существующие практики его достижение - и есть ли иные способы.

Что касается политик, то можно задать вопрос - приводит ли повторение лучших практик ISO 15489 и требований законодательства к созданию высококачественной документации и к исполнению законодательно-нормативных требованиям? Нет? А какие практики могли бы это обеспечить?

Говоря о классификации - обеспечивает ли функциональная классификация высокие показатели захвата документов в специализированные системы для управления документами и контентом, а также формирование агрегаций транзакций, которыми легко управлять? Нет? Какие другие варианты возможны? На какие компромиссы приходится идти при использовании альтернативных вариантов?

Снижает ли затраты и риски управление жизненным циклом таким образом, как мы это делаем сейчас? Нет? Каким ещё образом мы могли бы достичь нужных результатов?

Мы действительно сталкиваемся с проблемой «дилеммы новатора», заключающейся в том, что стимулы работают против нас. Мы внедряем передовые практики, и наш подход носит защитный характер – ведь передовая практика остаётся передовой практикой, даже если терпит неудачу. Позитивным фактором является то, что у нас теперь есть стандарт системы менеджмента документов ISO 303001, основанный на цикле Деминга управления качеством «Спланируй – Сделай – Проверь – Улучши» (Plan -Do-Check-Act). В основе цикла управления качеством лежит обучение – мы планируем достижение результата, реализуем этот план, проверяем его выполнение и принимаем меры для закрепления или изменения этого плана.

Я полагаю, что все наши организации поддержат нас в этих усилиях, если мы представим их правильным образом - как возможность улучшить показатели эффективности и производительности деловой деятельности. Организации хотят повышения эффективности, и они искренне хотят того, что мы обещаем. Однако ответственность за первый шаг целиком ложится на нас, и это выявление ошибок. Что мы хотим получить, внедряя тот или иной метод или практику, будет ли это желаемый результат?

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/learning-how-to-learn-in-information 

Что делать, если не получается заставить сотрудников использовать Вашу систему управления электронными документами и контентом?

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 27 июня 2026 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Нассим Николас Талеб (Nassim Nicholas Taleb - американский статистик, бывший трейдер и риск-менеджер ливанского происхождения. Основная сфера научных интересов - изучение влияния случайных и непредсказуемых событий на мировую экономику и биржевую торговлю, а также механизмы торговли производными финансовыми инструментами. О нём см. также https://ru.wikipedia.org/wiki/Талеб,_Нассим_Николас – Н.Х.) написал несколько невероятных книг о риске.

Больше всего мне нравится его мысль о том, секрет успешности по большей части заключается в том, чтобы «оставаться в игре», чтобы сохранять возможность добиться успеха. Рассуждая об этом, он говорит как о необходимости рисковать (потому что риск и вознаграждение неразрывно связаны), так и то том, чтобы рисковать таким образом, чтобы избежать разорения - потому что разорение навсегда выводит Вас из игры.

Мой комментарий: На фото – д-р Нассим Николас Талеб.

Как это связано с нашей работой [по управлению документами – Н.Х.]?

Что делать, если не получается заставить сотрудников организации использовать систему управления электронными документами и контентом (Electronic Document and Records Management System, EDRMS – к числу таких систем относятся, например, СЭД и ECM-системы – Н.Х.)?

Ответ – прекратить эти попытки, и заняться тем, чтобы помочь им решить очередную стоящую перед ними проблему.

Помощь сотрудникам с решением очередной проблемы, с которой они столкнулись в своей деятельности, запускает позитивный, благотворный цикл (virtuous cycle), когда управление информацией приводит к улучшению результатов, что, в свою очередь, приводит к тому, что управление информацией рассматривается сотрудниками как полезное, и неизбежно ведёт к будущим возможностям.

В конечном итоге, в этой картине, вероятно, будет и EDRMS-система - решение очередной проблемы может привести к ней.

Даже если это и не случится, любое решение в области управления информацией (то есть нечто такое, что решает проблему - что помогает) приводит к более согласованной структуре информации, - и в конечном итоге, все наши управленческие процессы становятся дешевле и проще, когда информация организована более систематическим и согласованным образом.

Как с этим связан Талеб?

Поначалу мы все усваиваем принцип «А какая мне от этого польза?» (What's In It For Me, сокращённо WIIFM). 

Мой комментарий: Рассуждения Карла Мелроуза о принципе WIIFM см. также здесь: http://rusrim.blogspot.com/2022/03/wiifm.html и http://rusrim.blogspot.com/2023/04/blog-post_112.html 

В результате многие из нас сталкиваются с ситуациями, когда кто-то приходит к нам и говорит, что у него есть проблема, которую нужно решить - но при этом не хочет использовать EDRMS-систему. Часто эти люди долго рассказывают нам о том, как ненавидят эту EDRMS-систему, не понимают её, как она требует слишком много усилий - мы все знаем эту аргументацию.

Проблема с принципом WIIFM заключается в том, выслушав мнение сотрудников и последовав принципу WIIFM, мы заканчиваем разговор словами: «Вам просто нужно поместить эти материалы в EDRMS-систему».

Такой подход не запускает благоприятный цикл. Напротив, запускается порочный круг (vicious cycle), когда разговор с нами [специалистами по управлению документами – Н.Х.] не только не помогает, но и оставляет у коллег ощущение, что мы их не слушаем. Проще говоря, такой подход нас губит, потому что сотрудники больше не приходят к нам за помощью.

Поэтому, если Вы не можете заставить сотрудников использовать EDRMS-систему, возможно, стоит прекратить такие попытки - используйте свои экспертные профессиональные знания, чтобы помочь им с решением их очередной проблемы.

Да, часто приходится пройти более долгий путь, прежде чем EDRMS станет приемлемым вариантом в рамках программы управления документами. Однако управление информацией и документами - это не только EDRMS-система управления документами и контентом. Речь идёт о достижении лучших результатов за счёт того, что информацию становится легче найти и использовать

Бесполезно уговаривать сотрудников использовать специализированную EDRMS-систему управления документами и контентом, когда они определённо не собираются этого делать - это ничего не даст и приведёт к пустой трате времени как для нас, так и для сотрудников; а также к результатам, которые не меняются, либо к разработке решений людьми, не задумывающимися о том, каким образом информация выступает в роли движущей силы в деятельности организации.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/what-to-do-if-you-cant-get-people 

Достижение долгосрочных результатов в управлении информацией и документами

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 23 июня 2026 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Самым большим ограничением для достижения долгосрочных результатов являются те результаты, о которых Ваша привыкла думать организация в рамках сложившейся внутренней культуры.

Наилучшей практикой в управлении документами и информацией является создание вещей, которые не требуют изменений. Попытки такого рода почти всегда терпят неудачу, потому что они сродни попыткам заставить тонущего человека прямо сейчас сосредоточить внимание на правильной технике плавания, чтобы позже ему не пришлось отучиваться от плохих привычек - пока тонущего не спасут, он просто не станет об этом думать!

Иными словами, это всё равно что пытаться заставить тонущего человека сфокусировать внимание на всех возможных будущих применениях методов спасения утопающих :)

Хороша ли эта аналогия или не очень, но управленческая культура в каждой организации, а также субкультуры в отдельных частях организации, имеют определённый «горизонт времени», на котором сосредоточено их внимание.

Во многих случаях в центре внимания управленческой культуры находится «тушение пожаров», которые начались вчера.

Такие люди не могут продумывать свои действия на долговременную перспективу - они не в состоянии сосредоточить внимание даже на завтрашнем дне. Складывается впечатление, что в центре их внимания находятся задачи сегодняшнего дня, но на самом деле они занимаются решением вчерашних проблем. Просить их сосредоточить внимание на «вечном» - это верный путь к провалу.

Мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.], однако, можем помочь им в этом, если будем смотреть на вещи в более длительной перспективе – чем мы, собственно, и занимаемся.

С этой целью нам сначала нужно показать им, каким образом мы можем помочь им сделать их текущие проблемы более управляемыми.

Как только текущие проблемы будут решены, мы можем помочь им расширить свой кругозор и посмотреть, какие проблемы придётся решать завтра, на следующей неделе, на в следующем месяце и в следующем году.

Первым шагом для нас является «внутренний» шаг. Нам следует помнить, что тонущие люди способны думать только о выживании. Пытаться помочь им с будущим, которого они не видят, - это не помощь, а бестактность, бесчеловечность и жестокость.

Если мы хотим, чтобы эти люди увидели ценность того, что мы [специалисты по управлению документами – Н.Х] делаем, нам нужно сначала продемонстрировать им, что мы способны оказать им помощь в рамках того «горизонта времени», на котором они сейчас сфокусировано их внимание - потому что они не в состоянии посмотреть дальше.

Они тонут, и им нужно сначала помочь выжить, прежде чем они смогут подумать обо всех возможных будущих случаях применения методов «спасения утопающих».

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/getting-to-long-term-outcomes-in 

Управление информацией и документами: Имеют ли жизненные циклы хоть какую-то ценность?

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 5 июня 2026 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Имеют ли жизненные циклы в контексте управления информацией и документами хоть какую-то ценность? Это действительно важный вопрос, и я очень хочу, чтобы коллеги высказали своё мнение по этому поводу.

По большей части я наблюдаю, что мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] зацикливаемся на жизненных циклах.

Мы приходим в организацию и сразу же предполагаем, что все вокруг ходят со спичками, поджигая всё подряд, - и что если мы немедленно не внедрим программу управления сроками хранения документов, то организация будет либо уничтожена последствиями санкций за преждевременное уничтожение, либо чрезмерно обременена расходами на хранение.

Как правило, это представление ничем не подтверждается.

Мой комментарий: Не соглашусь с таким мнением – и думаю, что Карл сказал это с целью спровоцировать коллег на дискуссию. Примеры как серьёзного ущерба ввиду преждевременного уничтожения документов, так и неоправданно больших затрат на хранение встречаются часто; и не случайно – особенно в коммерческом секторе – архивистов и специалистов по управлению документами нанимают в первую очередь для наведения базового порядка, установления обоснованных сроков хранения и своевременно проведение уничтожения документов.

В целом, я обнаружил, что организации настолько параноидно относятся к защите своей оперативной деятельности, что обычные сотрудники никоим образом ничего не могут уничтожить.

И даже если у них есть такая возможность, обычно они хранят примерно за десятилетний период резервные копии документов, о которых они ещё помнят – и резервные копии лет так за 30, о которых они уже забыли.

Лично мне никогда не удавалось найти деловое обоснование экономической целесообразности внедрения программы управления жизненным циклом документов и информации. Внедрение и эксплуатация полномасштабных функциональных возможностей и процесса управления полным жизненным циклом ежегодно обходится дороже, чем та деловая отдача, которую Вы когда-либо сможете получить от этого за тот же период — особенно учитывая, что стоимость хранения продолжает снижаться; и независимо от того, насколько дёшев процесс, хранение данных ещё дешевле. 

Недавно я работал с одной организацией, и расходы на содержание их системы управления жизненным циклом (одной только системы) за один год были эквивалентны расходам на хранение их устаревших данных в хранилище BLOB-объектов («больших двоичных объектов») в течение 325 лет. Ежегодные затраты на хранение всех их данных составляли около 60% от ежегодных затрат на систему управления жизненным циклом.

Мой комментарий: Очень узко описанный пример (не проанализированы потенциальные негативные последствия избыточно длительного хранения данных и документов; не проанализировано влияние возникающей «цифровой помойки» на эффективность работы с данными и документами) одной-единственной организации (и, зная Карла, скорее всего, государственного учреждения) никак не доказывает высказанное им очень общее утверждение. А вот даже единственный пример обратного это утверждение опровергает – и таких примеров известно в отрасли великое множество. 

Мне также трудно согласиться с аргументами о том, что это делается для ограничения/снижения материальной ответственности / ущерба - ведь (за исключением вопросов защиты персональных данных) механизм материальной ответственности работает не так. Мы строим программы управления сроками хранения документов, исходя из законодательно установленных сроков; если мы ждем до истечения срока, то никакой разницы в ответственности не будет, потому что ответственность прекращается. Как только ответственность прекращается, Вашей организации уже ничего не грозит. До истечения установленных законодательством сроков, уничтожение доказательств защищает Вашу организацию только в том случае, если она сделала что-либо неправильно, и больше ни у кого другого нет доказательств этих действий - и, честно говоря, если это Ваша причина управления жизненным циклом, я не хочу Вас знать.

Мой комментарий: В реальной жизни – а не в «идеальном» мире, где все молятся на прозрачность и подотчётность – решения об уничтожении документов принимаются на основе анализа рисков, в ходе которого организации сопоставляют возможный ущерб и пользу от скорейшего уничтожения и от более длительного хранения документов, с учётом затрат на хранение. В коммерческом секторе специалист по управлению документами в первую очередь защищает интересы своего работодателя, а не чьи-либо иные (иначе он на своей работе долго не задержится). Этике здесь тоже есть место, но в определённых рамках. 

Кроме того, Мелроуз забывает, что законодательство устанавливает сроки хранения главным образом в интересах государства и его структур, – поэтому эти сроки могут оказаться значительно короче, чем требуют интересы самой организации, её сотрудников, клиентов и контрагентов. Ущерб здесь будет связан уже не с наказаниями за неисполнение сроков хранения, а с тем, что в самый неподходящий момент организация может остаться без необходимых ей для отстаивания своих интересов документов, сотрудники не смогут подтвердить свои права и т.д.

Есть кое-какие жизненные циклы, которые я могу поддержать.

Законодательство о защите персональных данных действительно дает нам основание для существования жизненного цикла - и это веская причина: уже десятилетия существует асимметричный риск (asymmetric risk) для персональных данных, и законодательство о защите персональных данных исправляет эту ситуацию.

Мой комментарий: Лично я не знаю, что такое «асимметричный» риск :) Законодательство о защите персональных данных снижает (ну, или хотя бы пытается снижать) риски для физических лиц, возникшие в последние десятилетия в результате цифровизации и обработки ПДн с использованием средств автоматизации – причём делая это зачастую очень бюрократически-формально, в результате чего реальной защиты ПДн не обеспечивается, зато появляются бюрократические «рогатки», сильно мешающие развитию общества. 

Архивное законодательство также даёт такое основание, но, как я полагаю, здесь следует задать серьёзный вопрос о методологии. Ни один из известных мне режимов архивной работы не требует уничтожения, но все они требуют передачи документов постоянного срока хранения по истечении определённого периода времени. Я думаю, вполне разумно предположить, что нам было бы более эффективно платить людям за выявление по всей организации имеющих постоянную ценность документов, чем заставлять организацию управлять жизненным циклом всего, везде и всегда - и я уверен, что затраты в таком случае составили лишь небольшую часть затрат на управление жизненным циклом.

Мой комментарий: Здесь я хочу отметить несколько моментов:

• Существуют юрисдикции, в которых государственные документы после истечения сроков их хранения в обязательном порядке должны быть уничтожены (например, документы федеральных органов власти США);
  
  
• Ценность документов (и, соответственно, сроки их хранения) может изменяться по ходу их жизненного цикла, и это не является чем-то исключительным. 
  
  
• В коммерческом секторе (где подавляющее большинство организаций не является источниками комплектование) документов постоянного срока хранения (в понимании государственных архивистов) вообще может не быть, и как раз своевременное уничтожение в полном соответствии с требованиями законодательства является типичной судьбой основной массы документов.
  
  
• Карл не первый, кому в голову пришла светлая мысль заниматься одними только документами постоянного срока хранения. Попытки реализовать такие подходы на практике были – обычно с феерическими результатами :)
  
  
• В конечном итоге, у организаций есть определённая свобода выбора подходов к управлению документами, и здесь работает принцип «обгони и убедись». Да, есть виды документов, управлять которыми на основе представлений о жизненном цикле неудобно (например, НТД) – и есть документы, для который такой подход хорошо работает (скажем, организационно-распорядительная документация).

Жизненный цикл, который, как мне кажется, действительно имеет значение (и которому уделяется недостаточно внимания), - это жизненный цикл авторитетности. Это процессы, связанные с присвоением чему-либо статуса авторитетного документа (скажем, публикация – как бы они ни назывались), а затем с отменой или заменой этого статуса. В неинженерных организациях его внедрение практически ничего не стоит, и при этом окупается очень быстро - и если бы мы уделили ему больше внимания, то у ИИ сейчас были бы гораздо лучшие данные для обработки. В инженерной / медицинской / химической / научной / производственной организации его внедрение может стоить целое состояние, и превосходит эти затраты ли лишь получаемая экономия, которая в 11 раз больше.

Мой комментарий: На мой взгляд, в данном случае автор пытается вломиться в широко открытую дверь :) Специалисты по управлению документами всегда отслеживали и отслеживают действительность документов, осуществляют контроль версий и т.д. Более того, автор, похоже, не осознаёт, что даже отменённый и заменённый документ (например, приказ или доверенность) очень даже сохраняет свою авторитетность (или, лучше сказать юридическую и доказательную силу), когда речь – например, в судебном споре – заходит о том периоде времени, когда он действовал. 

Что меня действительно беспокоит?

Специалисты в области управление информацией и документами (все мы, и я в том числе - я тоже повинен в этом) обычно фокусируют внимание на том жизненном цикле, который (насколько я понимаю) не имеет никакой ценности, или, по крайней мере, любая полезная отдача от него «съедается» в 50 раз большими затратами.

Разумна ли моя точка зрения? Что я упускаю?

И чем больше я изучаю этот вопрос, тем больше разочаровываюсь в управлении жизненным циклом…

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/information-and-records-management 

Почему упор на практики вредит управлению информацией и документами

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 4 июня 2026 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Мы любим заострять своё внимание на практиках. Похоже, вокруг них вращаются очень многие дискуссии. В чём же здесь проблема?

Сутью практик являются индивидуальные компетенции и квалифицированное исполнение.

Мы единственные люди в наших организациях, кто желает управлять информацией и документами. Соответственно, мы единственные, на кого можно положиться в плане развития компетенций в плане управлении информацией и документами.

Настоящая проблема с усиленным вниманием к практике заключается в том, что в этом случае предполагается, что результаты являются функцией компетенций - поэтому результаты будут различаться в зависимости от конкретного человека.

А что подрывает возможность отыскивать нужные материалы? Результаты, которые различаются в зависимости от человека.

Группа людей может систематически находить информацию только в том случае, если все они делают одно и то же – и мы не можем добиться того, чтобы все люди делали одно и то же, если делаем упор на практики.

Мы достигнем этого, только если сфокусируем внимание на процессах - и станем относиться ко всем нашим информационным и документационным процессам так же, как и к любым другим процессам.

Это сложно заметить, и, как ни парадоксально, это происходит из-за практик.

Когда-то стандартной практикой было функциональное упорядочивание всех документов (речь идёт о системах классификации документов по функциональному признаку, которые в начале века потеснили доминировавшие ранее системы классификации по структурному принципу – Н.Х.).

Однако мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] слишком усложнили эту работу, и сотрудники не хотели тратить время на развитие навыков, необходимых для использования упорядочивания по функциональному принципу. В итоге мы потеряли контроль - или, точнее говоря, мы потеряли привилегию структурировать информацию для сотрудников.

Теперь нам нужно, чтобы они делали это сами. Однако обращённые к сотрудникам просьбы сосредоточить внимание на практиках к результату не приведут.

Всё это активно вредит диалогу [с представителями основных подразделений – Н.Х.], потому что наличие в рабочих группах отдельных высококвалифицированных специалистов, использующие экспертные суждение для получения хороших результатов в работе с информацией – это не то, чего мы хотим. Нам нужно, чтобы все делали одно и то же.

В результате этот вопрос становится проблемой процесса, а не проблемой практики.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/why-practice-focus-hurts-information 

Ориентированное на доказательства управление документами не создает информационные активы - но у нас всё же есть способ такие активы создавать

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 30 мая 2026 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Наилучшая аналогия, которую я смог придумать для имеющей доказательную ценность информации (это то, к чему мы обычно сводим документы), - это ключи от замков.

Когда мы имеем дело со свидетельствами / доказательствами имевши место в прошлом транзакций, каждая документ представляет собой ключ от конкретного замка. Если мы не собираемся открывать этот конкретный замок, то ключ не имеет никакой ценности.

Это реальная проблема в случае, если мы хотим говорить об информационных активах.

Хотя определение «актива» варьируется в зависимости от того, в какой финансовый или бухгалтерский стандарт Вы заглянете, все они сходятся в одном: существует ожидание получения деловой отдачи в будущем.

Проблема для нас [специалистов по управлению документами – Н.Х.] заключается в том, что когда в центре внимания нашей управленческой деятельности находятся ключи от замков, которые никто никогда не собирается открывать снова, то нет и ожидания получения отдачи в будущем - поэтому это и не актив.

Это не значит, что работа с доказательствами бесполезна - она полезна и даёт отдачу.

Это значит, что нам нужно быть очень осторожными в том, как мы говорим обо всём этом и как продумываем путь к достижению цели.

Когда никто помимо нас не считает, что определённая информация будет полезной в будущем, то разговоры о ней как о суперценном активе не сделают её ни активом, ни суперценным -  а лишь продемонстрируют нашу оторванность от остальной части организации. Отрыв от реальности означает конец продуктивных разговоров с остальной частью организации и конец нашей эффективности, - потому что наша работа требует от людей следования определенным моделям поведения; и если они не станут нас слушать, то мы не сможем заставить их измениться.

Так что же нам делать по-другому?

На личном опыте я обнаружил, что гораздо продуктивнее сосредоточить внимание на двух областях - на затратах, которых можно избежать, и на мета-документах, которые действительно являются активом.

Всегда есть такие затраты, которых можно избежать, используя более согласованную и организованную информацию. В большинстве случаев затраты не видны сотрудникам, поскольку они просто являются частью того, как они работают. Способствование осознанию этих затрат - в основном затрат на поиск информации, связанных с тем, что сотрудники хранят её по-разному или же в форматах, затрудняющих её использование, - может оказать куда большее влияние на желание изменить информационное поведение, чем любые разговоры по поводу информационных активов. «Информационные активы» слишком абстрактны. Затраты тоже абстрактны, но они гораздо менее абстрактны, и в большинстве случаев затраты, о которых мы говорим, легко устранить - как только руководитель оказывается способен их увидеть.

Мета-документы (meta-records) представляют собой реальные информационные активы. Это понятие охватывает всю информацию, касающаяся событий, отражённых в многочисленных документах. Выявить их несложно: всё, что нужно сделать, это найти нетранзакционные электронные таблицы, которые создаёт Ваша организация. Почти всегда они представляют собой информацию, созданную для понимания состояния организации в определённый момент времени. 

Мой комментарий: По сути дела, Мелроуз говорит о том, чтобы специалисты по управлению документами взяли на себя ответственность за создание на основе первичных учётных документов и поддержание в актуальном состоянии (возможно, с использованием автоматических средств и концепции «запроектированного управления документами») полезных для деловых подразделений организации синтетических документов. 

В такой идее есть ценное зерно, но, с моей точки зрения, пойти по такому пути прямо сейчас – значит пойти на прямую конфронтацию с представителями других специальностей и подразделений, ведь речь идёт о попытке отнять у них их работу и их «кусок хлеба» … Хотя кто знает – грядущие перемены, включая внедрение ИИ и сокращение вследствие этого рабочих мест, могут создать условия, в которых предлагаемый Мелроузом подход окажется востребованным.

Они являются управленческой информацией - информацией для руководителей и сотрудников, стремящихся организовать работу. Зачастую их создание требует огромных усилий, однако руководители готовы пойти на это, потому что это ключи от двери, которую они хотят открывать каждый раз, приходя в офис. Мета-документы помогают им понизить сложность своей работы до уровня, когда работа становится управляемой, и избавляют от необходимости постоянно пытаться осмыслить свою работу с помощью собственной памяти - чего совершенно невозможно сделать. 

Для нас [специалистов по управлению документами – Н.Х.] ценность мета-документов заключается в том, что автоматизация их создания является огромным источником деловой отдачи и, как правило, требует наличия действительно согласованной транзакционной информации.

Суть здесь в том, что мы не просим сотрудников изменить своё поведение ради того, чтобы создать ключ от замка, который никто никогда не собирается открывать. Мы просим сотрудников измениться таким образом, чтобы это изменение напрямую приносило им пользу - чтобы создавать информацию, которая является для них непосредственно используемым активом.

Существуют реальные проблемы, препятствующие включению в работу такого типа. 

Во-первых, нам нужно несколько менее прямолинейно думать о конечном результате, который мы хотим получить, и это часто неприемлемо для наших организаций - это не та роль, выполнение которой они от нас ожидают, и нам нужно заново обговорить и согласовать свою роль, прежде чем мы сможем её выполнять. 

Это также сложно с профессиональной точки зрения - мы ведь хотим внедрять наилучшие практики, а такой подход задерживает переход на такие практики, создавая промежуточный этап, который не представляет собой наилучшую практику. Это означает, что мы откладываем получение собственной профессиональной удовлетворенности в ситуации, когда кажется, что лучше, быстрее и проще просто навязать наилучшие практики - даже если им никто не станет следовать. 

Кроме того, такой подход требует бесконечных усилий на то, чтобы добиться лучших результатов, и бесконечное количество работы остаётся незавершенной, что очень некомфортно (а для согласованного управления требуется множество мета-документов / информационных активов / электронных таблиц). Поэтому нам нужно пересогласовать с сами собой то, как мы исполняем свою роль.

Лично я, однако, не вижу иного продуктивного способа двигаться вперед.

Мы можем продолжать говорить об информации, которую никто другой не считает ценным активом, и оставаться оторванными от наших организаций.

Или же мы можем изменить свою деятельность таким образом, чтобы она порождала информацию, которую все считают ценным активом - и тогда мы, возможно, получим необходимую нам поддержку, потому что от этого действительно получают отдачу все остальные.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/evidentially-focused-information 

Необходимо отказаться от проведения различия между контентом и данными, чтобы создать условия для специалистов по управлению информацией будущего

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 29 января 2026 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Я часто слышу критические высказывания, в которых звучит мысль о том, что ИТ-директор (Chief Information Officer) на самом деле является уполномоченным по технологиям (Chief Technology Officer), - исходя из того, что не заметно, чтобы типичный ИТ-директор уделял много времени информации или же действительно понимал, что это такое. Лично я считаю, что мы сами создали эту проблему, и, глядя на наши профессиональные группы, я наблюдаю аналогичную ограниченность:

• Специалисты по управлению документами – управляют документами, но только если те не содержатся в базе данных;
  
  
• Специалисты по управлению информацией – управляют информацией, но только если информация не находится в базе данных;
  
  
• Специалисты по управлению данными – управляют данными, но только если информация не хранится в виде документов

Позиция специалистов по управлению документами: «Организация, доказательства - это наша специализация, мы можем говорить о доказательствах целый день – но только если они не хранятся в базе данных. Для регулирующих органов, судов и широкой общественности формат может быть неважен, а вот нам – важен, поэтому, если информация находится в базе данных, Вам следует поговорить с группой управления данными. Они, однако, не развираются в доказательствах, поэтому осмысленного разговора с ними у Вас не получится».

Позиция специалистов по управлению информацией: «Информация - это данные вместе с контекстом, который может быть предоставлен только лишь документами. Да, мы знаем, что деловые приложения и даже структура таблиц в базе данных обеспечивают контекст для данных, но единственный контекст, о котором мы будем с Вами говорить, - это контекст, обеспечиваемый документами, файловой структурой и другими метаданными».

Позиция специалистов по управлению данными: «Мы будем управлять данными для любых ваших целей, но только если они не находятся в документах».

Может показаться, что такое разграничение имеет смысл, однако на самом деле оно вынуждает не очень опытных людей выполнять сложную работу. Оно означает, что руководитель делового подразделения должен подойти к нам [специалистам по управлению документами – Н.Х.] с вопросом о том, как достичь определённого результата, - и мы расскажем ему, как это сделать с помощью документов. После этого ему придётся обратиться к специалисту по управлению данными и спросить, как бы тот решил эту задачу. Наконец, ему придётся сделать самое сложное - провести анализ обоих способов достижения результата и принять решение о том, какой из них использовать.

Как часто директора по информации принимают такие решения? Они – представители высшего эшелона руководства, поэтому действуют, используя грубый инструмент распределения финансирования.

Когда специалисты по управлению документами, информацией и данными не в состоянии объединить усилия и разработать хорошо интегрированное решение, директор по информации просто выделяет средства на хранение информации и данных - и в результате мы получаем деловые системы, которые не учитывают, каким образом будут управляться документо-ориентированные части процесса, а также информационные системы, которые не имеют ни формы, ни структуры, - и, как правило, в целом получаем гораздо более скромное финансирование. Справедливости ради, мы не помогаем директорам по информации принимать решения - у каждой деловой системы есть экономическое обоснование, так что известно, что она делает, зачем она нужна и какими процессами управляет. Просто хранилище файлов занимает много места, его объёмы постоянно увеличиваются, и нет реального понимания того, какую ценность оно представляет и какие затраты с ним связаны.

Эта проблема сама по себе никуда не уйдёт. Она не изменится, пока мы сами не изменим ситуацию.

Ситуация улучшится, когда произойдет одно из двух: 

• либо кто-то из специалистов по управлению информацией и по управлению данными решит взять на себя ответственность за оба направления; 
  
  
• либо специалисты по управлению информацией и данными придут к согласию, что оба направления являются ценными, и будут всегда действовать совместно. 

Конечным результатом любого из этих подходов должно стать либо хорошо интегрированное решение, либо чёткая рекомендация о том, что наилучшим вариантом является использование только документов или только данных.

В обоих случаях наши организации смогут обращаться к нам [специалистам по управлению документами – Н.Х.] за помощью в улучшении результатов их деятельности с помощью управления информацией, и это единственное будущее, которое я вижу. Единственный реальный вопрос заключается в том, сколько времени нам потребуется, чтобы этого достичь.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/documents-vs-data-a-distinction-that 

Как сделать информационные активы реальностью силами специалистов по управлению информацией и документами

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 27 января 2026 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Чтобы трансформировать информацию в активы, нужно ответить на два вопроса:

• Какой способ выполнения необходимой работы является наиболее эффективным?
  
  
• Какая информация необходима для выполнения этой работы именно этим способом?

Затем следует процесс создания и структурирования необходимой для эффективного выполнения работы информации таким образом, который позволял бы сотрудникам выполнять эту работу.

Хорошим примером здесь служат процессы уничтожения/передачи документов. Наиболее эффективным способом выполнения этой работы является подготовка отчета, в котором перечислен весь контент, срок хранения которого истёк; отправка этого отчёта утверждающему лицу; а затем проведение собственно уничтожения/передачи. Для этого нам необходимы два информационных актива – перечень документов с указанием даты истечения срока хранения и список утверждающих лиц. На само деле всё несколько сложнее, но если у нас есть эти два актива, и проделана соответствующая организационная работа, то уничтожение/передача документов выполнить несложно. Это можно сделать легко, быстро и дешево - именно благодаря двум информационным активам.

В некотором смысле, мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] представляем собой хорошо развитую профессиональную группу, - поэтому кажется нелепым запускать процесс уничтожения/передачи в отсутствие этих двух активов (даже если мы все знаем, что главным препятствием обычно является гигантский проект проведения экспертизы ценности). Половина причин того, что мы не получаем нужных результатов при работе с деловыми системами, связана с тем, что мы по большей части не придумали, каким образом создать первый актив (перечень документов) вне специализированной системы управления электронными документами и контентом (EDRMS), в результате чего процесс нашей работы с большинством деловых систем становится слишком сложным. Но если бы у нас был такой перечень, то иметь дело с деловыми системами было бы нетрудно - этот простой информационный актив (перечень) сделал бы процесс простым, быстрым и дешёвым.

Эта простая идея, которую мы используем, не задумываясь, - пример того, как мы делаем информационные активы реальностью для наших организаций. Для очень масштабных процессов эту роль в значительной степени деловые системы берут на себя, а вот остальные 98% процессов организации часто такой поддержки не получают. Специалисты до сих пор пытаются управлять ими в рамках какого-то нескончаемого сиюминутного момента. Когда они занимаются управлением, так и не найдя время для того, чтобы задаться вопросами: «Какой способ выполнения необходимой работы является наиболее эффективным?» и «Какая информация необходима для выполнения этой работы именно этим способом?», и не проделав этот анализ -  они застревают, выполняя работу сложным способом снова и снова. Им нужна помощь.

Мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] делаем информационные активы реальность, тем самым помогая специалистам ставить эти вопросы и создавая информационные активы, которые позволяют коллегам выполнять их работу быстро, легко и дёшево.

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/how-to-make-information-assets-a 

Возвращение к кастодиальному подходу в управлении документами

Данный пост австралийского специалиста в области управления документами и информацией Карла Мелроуза (Karl Melrose – на фото) был опубликован 12 декабря 2025 года на его блоге Meta-IRM (Мета-управление информацией и документами).

Мой комментарий: Кастодиальное управление документами – это управление документами в условиях, когда они находятся под полным физическим и интеллектуальным контролем соответствующей стороны.

Есть одна мудрая мысль, касающаяся управления, над которой я часто размышляю - это предупреждение о том, что нужно решать ту проблему, которая у Вас есть, а не ту, которую Вы знаете, как решать. Это предупреждение призывает нас подвергать сомнению наши предположения и уделять больше времени пониманию контекста (условий, в которых мы работаем – Н.Х.), - потому что, когда мы ошибаемся в этих вещах, то создаём нечто, что не соответствует среде деловой деятельности. Мы решаем проблему, которую умеем решать, а не ту, которая стоит перед нами. Думаю, есть веские доказательства того, что мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] так поступаем уже в течение длительного времени.

25 лет назад изменилась в управлении документами изменилась динамика жизненного цикла. До этого у нас была отличная система принятия документов на ответственное хранение и управления ими. Проблема, которую мы умели решать, была следующей: Как обеспечить возможность выдать дело тому, кому оно потребуется, независимо от того, насколько изменилась организация за прошедший период.

С помощью чего мы решали эту проблему? С помощью концепции «неактивных документов» (inactive records).

Насколько вероятно то, что кому-то снова понадобятся определённые документы? Эта вероятность невелика, считанные проценты или того меньше.

Затем появились электронные документы и системы с «пользователями», и мы подумали: «Отлично, теперь каждый будет управлять своими документами сам». Мы не понимали, что пользователи и так уже это делали - просто они использовали методы, подходящие для активной стадии жизненного цикла документов, и это было то, о чём они знали гораздо больше, чем мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] когда-либо узнаем. К сожалению, мы упустили это из виду, и предположили, что, поскольку сотрудники теперь сами управляют документами, то им следует использовать нашу модель - мы же ведь эксперты в управлении документами. К сожалению, на самом деле мы были экспертами в вопросах ответственного хранения и управления неактивными документами, которые сотрудникам вряд ли ещё понадобятся в будущем.

С учётом этого вступления, для решения какой проблемы мы создали EDRMS-системы управления документами и контентом с пользовательским доступом? Да той самой, которую мы знали, как решать, - а не той, что перед нами стояла.

Интересно то, что существует более ранний аналогичный прецедент (на самом деле их, вероятно, гораздо больше, ведь все профессии этим занимаются). В течение очень длительного времени обновление каталогов было затратным и сложным процессом, поскольку каталоги формировались вручную. Ввиду этого мы разработали системы, которые оставались стабильными даже при переменах в организации и окружающем мире. Почему? Потому что внесение изменений в записи в каталогах было дорогостоящим делом.

Затем (в 1980-х годах) появились электронные системы управления документами. Что лежит в их основе? База данных. Сколько времени требуется на внесение изменений в 100 тысяч записей в базе данных? Не много. Сколько это стоит? Не так уж много. Однако проблема, которую мы знали, как решать, заключалась в создании систем, которые не требовали бы изменений.

Итак, что мы создали, когда впервые внедрили электронные системы управления документами и контентом? Мы создали систему, исходя из предположения, что обновление документов [и научно-справочного аппарата к ним – Н.Х.] - это затратный и трудоемкий процесс, хотя к тому времени стоимость и время внесения изменений уменьшились в 10 тысяч раз и более.

Это длинное предисловие потребовалось, чтобы подойти к вопросу о том, почему (на мой взгляд) нам нужно вернуться к идее ответственного хранения, - и оно написано именно в таком виде, потому что это ответственное хранение должно быть не таким, каким мы его знаем. Если мы решим эту проблему так же, как делали в прошлом, то опять решим только ту проблему, которую умеем решать, а не ту, которая стоит перед нами сейчас.

Лично я считаю, что идея ответственного хранения действительно может помочь управлению документами снова процветать - но при условии, что мы признаем, что теперь ответственными хранителями ни в коем случае не должны быть мы сами [специалисты по управлению документами – Н.Х.]. В конечном счёте, мы всегда были ответственными хранителями физических документов лишь из соображений удобства - мы по необходимости выполняли эту роль, поскольку иначе со временем офисы сотрудников оказались бы переполненными делами, и для того, чтобы открыть очередные дела, им пришлось бы или переехать в коридор, или передать неактивные документы на ответственное хранение кому-то другому. 

Теперь же у каждого сотрудника есть доступ к объёмам хранения информации, превышающим те, что он смог бы использовать за 100 жизней, и по любым прежним меркам, системы являются гибкими и относительно легко поддаются изменениям. Ввиду этого мы можем передать сотрудникам ответственность за хранение; помочь им спроектировать систему, которая будет поддерживать их способ организации своей работы и управления ею; а если способ организации работы изменится, и документы нужно будет хранить в ином месте - сделать это будет не так уж сложно.

В качестве альтернативы, мы могли бы продолжать решать проблемы, которые наша профессия умеет решать, используя модели прошлых эпох - независимо от того, были ли они разработаны для решения проблем сегодняшнего дня. Возможно, это и сработает, - хотя, похоже, пока что такой подход не работает, - но кто знает, может быть, нам повезёт, и мир изменится так, что нам самим меняться не придётся :)

Карл Мелроуз (Karl Melrose)

Мой комментарий: Карл Мелроуз в своих постах часто акцентирует внимание на том, что управление документами должно в первую очередь поддерживать основную деловую деятельность и не навязывать деловым подразделениям неудобные тем методы и концепции. Я считаю, что это верная идея, которую коллегам-архивистам и специалистам по управлению документами нужно осознать. 

В то же время Карл не всегда может вовремя остановиться, и, с моей точки зрения, высказанная в данном посте идея делать сотрудников ответственными хранителями собственных документов – вредная. Пока сотрудник выполняет подобную роль, его документы и информация остаются его личным активом и де-факто не являются активом организации и не контролируются ею. В случае перемещения или ухода сотрудника эти документы легко могут быть утрачены (либо их будет крайне сложно найти тем, кому они впоследствии понадобятся). Карл даже не стал оговаривать, что ответственное хранение осуществляется сотрудниками в отношении активных документов! :)

Тем временем специалисты по управлению документами многих организаций продолжают «разгребать» последствия именно такого любительского «курирования», пытаясь навести хоть какой-нибудь порядок на общих дисках и в учетных записях электронной почты ушедших сотрудников…

Источник: блог Meta-IRM 
https://metairm.substack.com/p/going-custodial-again-in-records 

Переосмысление различия «структурированная – неструктурированная информация»: Почему нам, специалистам по управлению документами, следует прекратить считать данные «не нашей проблемой» (3)

(Окончание, предыдущую часть см. http://rusrim.blogspot.com/2026/01/2_01349305473.html )

Заключительное замечание - и приглашение

Идеи Карла Мелроуза очень важны, равно как и время их появления. Переход к структурированным системам не замедляется. Искусственный интеллект меняет то, каким образом мы структурируем контент. Государственные органы переписывают правила, касающиеся данных. Сообществам архивистов и специалистов по управлению документами всё чаще приходится сталкиваться с реляционной, процессной и алгоритмической природой современных свидетельств / доказательств.

Если Вы ещё не читали оригинальный пост Карла, обязательно сделайте это,  а затем подпишитесь на его раздел Meta-IRM в социальной сети Substack. Публикации Карла – одни из немногих в нашей профессиональной области, в которых концептуальная ясность сочетается с пониманием практических сложностей повседневной работы.

Мой комментарий: Многие посты Карла Мелроуза переведены на русский язык, см. подборку http://rusrim.blogspot.com/search?q="Карл+Мелроуз"&max-results=20&by-date=true 

Непрерывное пространство, континуум между более структурированной и менее структурированной информацией - вот наш реальный ландшафт, а не унаследованные нами однозначные категории, и не те изгороди, которые мы возвели, чтобы защитить то, что казалось нам привычным.

• Непрерывное пространство - это место, где «живут» доказательства,
  
  
• Непрерывное пространство - это место, где кроется риск,
  
  
• Непрерывное пространство - это место, где организации ожидают от нас лидерства,
  
  
• И именно в этом непрерывном пространстве определится будущее управления документами.

Ресурсы и дополнительная литература

Идеи, отражённые в данной статье, основаны на большом количестве исследований, стандартов и профессиональных комментариев, авторами которых являются представители мирового сообщества специалистов по управлению документами и информацией. 

Перечисленные ниже ресурсы позволяют глубже понять непрерывное пространство, соединяющее структурированную и неструктурированную информацию, конвергенцию управления документами и управления данными, а также эволюционирующие ожидания в отношении подотчётности и стратегического управления.

Ассоциация специалистов по управлению документами ARMA International

• Ник Инглис (Inglis, Nick) «Пара основополагающих концепций» (A Pair of Foundational Concepts), ARMA Magazine, 2019, https://magazine.arma.org/2019/06/a-pair-of-foundational-concepts/ 
  
  В статье дано чёткое объяснение взаимосвязи между контентом, данными и документами, а также того, почему форма не определяет доказательную ценность.

Ассоциация специалистов по управлению контентом AIIM

• Различные отчёты из серии «Обзоры состояния отрасли» (AIIM Industry Watch Reports).
  
  Изучение вопросов, связанных с неструктурированной информацией, с метаданными, с проблемами унаследованных файловых хранилищ и накопления избыточных, устаревших и тривиальных данных (redundant, outdated and trivial, сокращённо ROT т.е. «гниль» - Н.Х.)

Стандарты и технические отчёты Международной организации по стандартизации (ИСО) 

• Стандарт ISO 15489-1:2016 «Информация и документация - Управление документами - Часть 1: Понятия и принципы» (Information and documentation - Records management - Part 1: Concepts and principles, см. https://www.iso.org/standard/62542.html и https://www.iso.org/obp/ui/en/#!iso:std:62542:en - стандарт адаптирован в России как ГОСТ Р ИСО 15489-1-2019 (ISO 15489-1:2016) «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Информация и документация. Управление документами. Часть 1. Понятия и принципы», см.  https://protect.gost.ru/document1.aspx?control=31&baseC=6&id=232615  – Н.Х.),
  
  Включает основополагающее определение понятия «документ» как информации, сохраняемой в качестве доказательства, вне зависимости от формата.
  
  
• Технический отчёт ISO/TR 8344:2024 «Информация и документация – Вопросы и соображения относительно управления документами в средах структурированных данных» (Information and documentation - Issues and considerations for managing records in structured data environments), см. https://www.iso.org/standard/83138.html и https://www.iso.org/obp/ui/en/#!iso:std:83138:en .
  
  Ключевой по важности документ для понимания того, как базы данных, приложения и структурированные системы создают документы и управляют ими, - и как специалисты по управлению документами и данными должны взаимодействовать в интересах стратегического управления структурированными данными.

Теория континуума документов (Records Continuum Theory)

• Работы Фрэнка Апворда (Frank Upward), Сью Маккеммиш (Sue McKemmish), Ливии Яковино (Livia Iacovino) и других авторов.
  
  Совокупность работ, переосмысливающих концепцию управления документами как встроенного в деловые процессы и системы. Эта теория поддерживает нейтральное по отношению к формату, системно-интегрированное управление документами.

Научная литература

• Джон Макдональд (John McDonald) «Управление документами и управление данными: Устранение разрыва» (Records management and data management: Closing the gap), Records Management Journal (1989) 1 (1): 4–11, см. https://www.emerald.com/rmj/article-abstract/1/1/4/369345/Records-Management-and-Data-ManagementClosing-the?redirectedFrom=fulltext 
  
  В статье утверждается, что различие между управлением документами и управлением данными во многом историческое, и что организации должны всесторонне управлять всеми информационными активами.
  
  
• Ким Юсын (Kim Youseung) «Исследование правовых вопросов управления государственными данными как документами: Анализ закона о предоставлении и использовании государственных данных» (A Study on Legal Issues of Public Data Management as Records: Focused on Analysis of the Act on Provision and Use of Public Data),  Journal of Korean Society of Archives and Records Management), 2014, 14(1), pp.53-73, см. https://journal.kci.go.kr/jksarm/archive/articleView?artiId=ART001853408 
  
  В статье в глобальном контексте рассматриваются структурированные наборы данных как государственные документы.
  
  
• Кейт Гамильтон (Kate Hamilton) «Структурированные элементы данных: Являются ли они документами?» (Structured data elements: Are they records?), ARMA, Information Management Journal (Vol. 45, Issue 2), March-April 2011, см. https://go.gale.com/ps/i.do?p=AONE&u=anon~9a379224&id=GALE%7CA260137193&v=2.1&it=r&sid=googleScholar&asid=a031e89c 
  
  Практическое исследование того, когда отдельные элементы данных соответствуют критериям «документа», и что это означает для проведения экспертизы ценности и установления им сроков хранения.

Стратегическое управление информацией и управление данными

• Дараг О’Брайен (Daragh O’Brien) «Данные - рискованное дело: структурированные, неструктурированные - кого это волнует?» (Data Is Risky Business: Structured, Unstructured, Who Cares?), The Data Administration Newsletter, December 4, 2024, https://tdan.com/data-is-risky-business-structured-unstructured-who-cares/32252 
  
  Ориентированная на специалиста-практика аргументация в пользу того, что различие между структурированными и неструктурированными всё больше устаревает в эпоху искусственного интеллекта.
  
  
• Джон Филлипс (John Phillips) «Сопоставление структурированных и неструктурированных документов. Серьёзно?» (Structured vs Unstructured Records. Really?), блог сообщества AIIM, 08 июня 2011 г., https://community.aiim.org/blogs/john-phillips/2011/06/08/structured-vs-unstructured-records%E2%80%93-really 
  
  В данном посте объясняется скрытая структура внутри так называемого неструктурированного контента, и встроенный в данные повествовательный контекст.

Руководства государственных органов и регуляторов

• Директивы органов федерального правительства США по вопросам управления документами, в том числе:

• Директива М-12-18 от 24 августа 2012 года по управлению государственными документами (Managing Government Records Directive, https://www.archives.gov/files/records-mgmt/m-12-18.pdf , см. также мой пост http://rusrim.blogspot.ru/2012/08/i_27.html - Н.Х.)
  
  
• Меморандум OMB/NARA M-19-21 Административно-бюджетного управления президентской администрации (Office of Management and Budget, OMB) и Национальных Архивов США (NARA) «Переход к электронным документам» (Transition To Electronic Records, https://www.whitehouse.gov/wp-content/uploads/2019/08/M-19-21-new-2.pdf , см. также мой пост http://rusrim.blogspot.com/2019/07/blog-post_8.html - Н.Х.)
  
  Меморандум подтверждает предпочтительность ведение документации в электронном виде и включение данных в состав федеральных документов.
  
  
• «Общие правил защиты персональных данных» (General Data Protection Regulation, GDPR, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?qid=1532348683434&uri=CELEX:02016R0679-20160504 – европейский закон о защите персональных данных – Н.Х.).
  
  Закон укрепляет унифицированное стратегическое управление персональными данными во всех форматах, как структурированных, так и неструктурированных.

Обеспечение долговременной сохранности и доступности электронных материалов

• «Что такое документ – и почему нам необходимо обеспечивать долговременную сохранность документов?» (What is a record? (and why do we need to preserve them)?), Коалиции по электронной сохранности (Digital Preservation Coalition, DPC. Великобритания), см. https://www.dpconline.org/digipres/implement-digipres/edrms-preservation-toolkit/edrms-toolkit-what-is-a-record 
  
  Подробно описывает обеспечение сохранности контента, контекста и структуры, в том числе для документов, созданных в структурированных системах.

Кодексы профессиональной практики и аналитические отчёты

• «Управление информацией касается не только неструктурированных данных» (Information management is not just for unstructured data), Wortzmans, August 19 2015, см. https://www.lexology.com/library/detail.aspx?g=f13ec35a-e505-4a1d-abe5-af16258a0463 
  
  В статье показано, что среды структурированных данных часто накапливают избыточные, устаревшие и тривиальные данные (ROT), и требуют строгих мер, обеспечивающих надлежащее уничтожение/передачу данных.
  
  
• «Все документы - это информация, но не всякая информация - документ» (All records are information, but not all information is a record), компания Access Corp. 
  
  Описывает унификацию стратегического управления данными и документами с точки зрения жизненного цикла информации.

Эндрю Поттер (Andrew Potter)

Источник: сайт Substack
https://metaarchivist.substack.com/p/rethinking-the-structuredunstructured 

Переосмысление различия «структурированная – неструктурированная информация»: Почему нам, специалистам по управлению документами, следует прекратить считать данные «не нашей проблемой» (2)

(Продолжение, начало см. http://rusrim.blogspot.com/2026/01/1_02087587809.html )

Ясное видение непрерывного пространства: Не две крайности, а плавный переход

Стоит перестать мыслить крайними категориями «структурированный» и «неструктурированный», как ландшафт оживает:

• Документы содержат встроенные метаданные, историю версий, структуру визуального представления, и часто - скрытые XML-слои.
  
  
• В базах данных имеются поля для комментариев, вложения, аннотации и ненормализованный текст.

Практически ничто не существует в чистом виде, везде присутствуют смешанные и переходные состояния. Завораживает даже то, как информация перемещается в рамках этого непрерывного пространства.

Запутанный документ в формате Word становится более структурированным, когда:

• Из него извлекаются сущности,
  
  
• Он размечается посредством добавления метаданных,
  
  
• К нему применяется workflow-процесс,
  
  
• Он связывается со взаимосвязанным контентом.

Структурированная таблица становится более описательной, когда:

• На её основе генерируется отчёт,
  
  
• Создается контрольная панель (dashboard) для мониторинга,
  
  
• Объясняются относящиеся к ней бизнес-правила,
  
  
• Проводится миграция таблицы её в информационный пакет для обеспечения её долговременной сохранности.

Непрерывное пространство / континуум является «живым». Документы перемещаются в его рамках, и вместе с этим меняются интерпретация и технологии. И нам [специалистам по управлению документами – Н.Х.] тоже следует меняться.

Как мы унаследовали выдуманные границы и почему они сейчас рушатся

Разрыв [между структурированным и неструктурированным – Н.Х.] возник не из теории. Он является следствием предыстории.

Десятилетиями дисциплина управления документами развивалась «под сенью» бумаг, шкафов для документов, классификационных схем и архивов. Мы знали, как работать с документами. У нас были накоплены десятилетия институциональной памяти в этой области, и был для этого выработан свой язык.

Управление данными возникло из вычислений, из структурированных систем, из реляционных моделей, языка SQL, схем и архитектур хранения данных. Здесь иная терминология, иная система ценностей, другая профессиональная среда.

И эти два мира эволюционировали по отдельности.

Долгие годы такое разделение сохранялось. В течение первых десятилетий цифровой эпохи оно даже имело смысл, - когда количество деловых информационных систем было ограничено, и доминировали специализированные систем для хранения документов.

Но к настоящему времени этот мир ушёл в историю. Сегодня основные свидетельства / доказательства практически любой деловой операции хранятся не в файле документа, а в системе. Примеры:

• Возврат средств одобряется в POS-приложении в точке продажи,
  
  
• Разрешение выдаётся в рамках инструмента рабочего процесса,
  
  
• Инцидент, относящийся к соблюдению законодательно-нормативных требований, протоколируется на платформе управления заявками на обслуживание (case-management platform),
  
  
• Контракт формируется, поддерживается, корректируется и закрывается в системе управления закупками, а не в аккуратной структуре папок с документами.

Если ограничиться одной только документарной частью непрерывной области, то мы будем видеть лишь «тени», отбрасываемые деловой деятельностью, а не саму эту деятельность. Это будет не управление документами, а делопроизводственный «туризм».

Вход в непрерывное пространство: Как это выглядит на практике

Принятие нами представления о непрерывном пространстве [соединяющем структурированное и неструктурированное – Н.Х.]  означает изменение нашего поведения.

Во-первых, мы начинаем рассматривать [деловые – Н.Х.] системы как среды управления документами

CRM-система управления взаимоотношениями с клиентами — это не просто база данных клиентов. Это среда управления документами для жалоб, согласований, эскалаций и решений.

HR-система управления кадрами - это не просто платформа для сведений о персонале. Она содержит свидетельства кадровых решений, которые могут повлиять на карьеру, судебные разбирательства и права сотрудников.

ERP-система планирования корпоративных ресурсов - это не просто поддерживающая финансовая система. В ней хранится цепочка обязательств, платежей и ответственности, с возможностью проведения её аудита.

Если в какой-то системе присутствуют свидетельства / доказательства, значит, в ней есть документы. При видении на основе идеи «непрерывного пространства», это является исходным предположением, а не исключением.

Во-вторых, мы устанавливаем для структурированных данных сроки хранения и действия по уничтожению/передаче по истечении этих сроков

Это один из самых трудных изменений. Установление сроков хранения для баз данных требует:

• Выявления относящихся к деловой деятельности сущностей и полей,
  
  
• Сопоставления сущностей и полей с категориями документов,
  
  
• Проектирования функциональных возможностей для удаления и/или архивации данных,
  
  
• Документирования изменений в схеме базы данных,
  
  
• Экспорта документов вместе с метаданными, а не только экспорта данных.

В техническом отчёте ISO/TR 8344 совершенно чётко говорится о том, что эти задачи относятся к экосистеме стратегического управления (governance ecosystem).

В-третьих, мы проектируем системы с учётом потребностей управления документами

Это означает:

• Учёт требований к управлению документами в ходе проведения закупок,
  
  
• Сотрудничество с архитекторами и инженерами, начиная с ранних этапов создания систем,
  
  
• Требования о ведении журналов аудита, выполнении проверок целостности и наличии метаданных о происхождении,
  
  
• Обеспечение интерпретируемости структур данных во времени.

Всё это – практическая реализация принципа «запроектированного управления документами».

В-четвёртых, мы используем наличие непрерывного пространства, а не боремся с ним

Документы становятся более управляемыми при добавлении структуры. Данные становятся более осмысленными при добавлении описаний / повествования (narrative). Стратегическое управление улучшается при движении в обоих направлениях.

«Момент подотчётности»: Почему всё это важно сейчас

В конце своего поста Карл Мелроуз делает кое-что важное - он переосмысливает вопрос о подотчётности.

Нам часто говорят, что основная задача управления документами заключается в обеспечении подотчётности. Карл высказывает мысль о том, что та [весьма неблагоприятная – Н.Х.] ситуация, в которой мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] оказались сейчас, может рассматриваться как своего рода привлечение нас к ответственности нашими организациями за то, что мы выполняем свои обязанности не во всём информационном ландшафте. Это неприятная идея, но она звучит правдоподобно …

Если мы отказываемся работать со структурированными средами, то мы частично ответственны за:

• неисполнение законодательно-нормативных требований,
  
  
• утечки персональных данных,  
  
  
• ненадлежащее обеспечение долговременной сохранности электронных материалов,
  
  
• неполноту журналов аудита,
  
  
• неэффективные решения в ходе экспертизы ценности,
  
  
• неуправляемые унаследованные системы,
  
  
• данные, которые не уничтоженные по истечении законных оснований для их обработки,
  
  
• документы, которые утрачивают смысл вследствие исчезновения их контекста.

Доверие сначала постепенно деградирует, а затем внезапно теряется.

Хорошая новость заключается в том, что доверие можно восстановить, если представители нашей профессии в полной мере и уверенно начнут выполнять свои обязанности на протяжении всего информационного ландшафта.

(Окончание следует, см. http://rusrim.blogspot.com/2026/01/3_01929276072.html )

Эндрю Поттер (Andrew Potter)

Источник: сайт Substack
https://metaarchivist.substack.com/p/rethinking-the-structuredunstructured