Зачем кому-то тратить деньги на управление тем, что он не ценит?
Первый вопрос: как узнать, ценит ли Ваша организация информацию? Проще всего ответить на него, понаблюдав за работой руководителей и за тем, как они её выполняют.
Примечание: ниже я провёл бинарное различие: либо ценят, либо не ценят(поскольку это упрощает мою задачу), - но на самом деле всё обстоит сложнее.
Организации, которые действительно ценят информацию, постоянно создают информацию в расчёте на её повторное использование и на последующее использование в качестве справочного материала. Используя информацию, они оценивают эффективность и производительность. Когда им нужно узнать о состоянии чего-то, чем они управляют, они обращаются к созданной ими информации, которая дает им нужный ответ. Их механизмы координации носят информационный характер. Они, как правило, оценивают эффективность и производительность, используя информацию об одних и тех же вещах в различные моменты времени. Когда они во что-либо вмешиваются, это обычно происходит потому, что к этому их подтолкнула информация.
Организации, которые не ценят информацию, склонны всё сводить к знаниям сотрудников и к их общению между собой. Для них создаваемая ими информация имеет весьма краткосрочную ценность, после чего он, по сути, становится «отходами». Когда им нужна какая-либо информация, они выясняют, кто знает то, что им нужно, и общаются с этим человеком. Они не создают информацию в расчёте на её повторное использование в будущем - они создают её для настоящего момента, а затем используют. Когда им снова нужно узнать то же самое, они снова вступают в диалог. Производительность, координация и вмешательство - всё это факторы, связанные со знаниями и общением.
Организацию, которая не ценит информацию, невозможно убедить в полезности управления информацией. В их контексте это инвестиции в прошлое, - и даже если информация полезна, их управленческие рефлексы и привычки при решении проблем сводятся к общению с кем-то и к созданию информации на основе этого диалога; так что они просто не будут думать о надлежащем управлении информацией.
Единственный способ заставить организации ценить управление информацией — это сначала заставить их ценить саму информацию. Соответствующий процесс занимает много времени, но он не сложен - тут в большей степени играет роль настойчивость, чем что-либо ещё. Я обнаружил, что лучший путь - это не проповедование управления информацией и не разговоры о том, насколько ценна информация; у всех есть интеллектуальное осознание этих вещей. Чего организациям, как правило, недостаёт, так это связи между тем, что их действительно волнует, и тем, как создание информационного актива может облегчить решение этих проблем в будущем.
Лучший путь - просто задавать вопросы. Лучшими являются вопросы о том, почему то, что должно было занять десять минут чтения одного документа, потребовало проведения 3 встреч с 5 участниками в каждой; или о том, почему при решении проблем так тяжело даётся продвижение вперед, когда совместно работают группы, которые определяют одно и то же двумя разными способами, ни один из которых не задокументирован (так что опять же потребуются 3 встречи с 5 участниками в каждой).
Однако как раз здесь мы сталкиваемся с ироничной, курьёзной проблемой для управления информацией и документацией. Мы [специалисты по управлению документами – Н.Х.] являемся представителями дисциплины, в рамках которой нет необходимости объяснять, насколько ценны рассчитанные на использование в будущем информационные активы и как их создавать. Мы знаем (часто на собственном опыте), насколько сложным, дорогим и выбешивающим является управление бумажными делами в отсутствие ключевого информационного ресурса - каталога (в роли которого обычно выступает EDRMS-система управления электронными документами и контентом), и как плохо обстоят дела, когда такие каталоги плохо поддерживаются. Кроме того, большая часть нашей работы строится вокруг отчётов, создаваемых на основе данных каталога – той информации, которую мы создаём для координации нашей работы.
Несмотря на это, вся наша профессиональная риторика делает упор на доказательства и транзакции. Информация создается или получается, и затем она должна храниться в рамках связанной с транзакцией агрегации, чтобы у нас были доказательства этой транзакции. У нас нет профессиональной риторики о ценности информации как актива, специально созданного в расчёте на полезность в будущем. Это упрощенный, лишённый нюансов взгляд на доказательства, и он мешает диалогу с организациями, потому что, когда мы мыслим «транзакционно», мы мыслим не на том уровне, который необходим руководителям — а это точка зрения человека, контролирующего множество транзакций, которому нужна информация, представляющая собой либо сводные сведения, либо обзор состояния на текущий момент конкретного объекта, которые хранятся ввиду их информационной ценности, а не их ориентированной на прошлое доказательной ценности.
В этом есть своя странная ирония, потому что каждый день мы живём несколько иначе - но такое существует и стоит в качестве препятствия между нами и решением этой ключевой проблемы - а мы должны данную проблему решить, потому что наши методы управления просто не будет считаться имеющими ценность, если не считается ценным то, чем мы управляем.
Я всегда ищу аналогии, и хороших аналогий здесь можно подобрать много. Отработанные дрожжи в процессе пивоварения, сыворотка от производства сыра или патока, остающаяся при производстве сахара – были времена, когда-то Вас сочли бы сумасшедшим, если бы вы сказали кому-то, что хотите потратить деньги на управление этими «отходами». Сегодня отработанные дрожжи используются в Веджемайте (фирменное название очень популярного в Австралии пастообразного пищевого продукта тёмно-коричневого цвета, представляющего собой экстракты овощей и дрожжей – Н.Х.) и мармите (Marmite - питательная паста для приготовления бутербродов и приправ – Н.Х.). Производство протеин из сыворотки - это огромная индустрия, а патока используется в удобрениях, кормах для животных и в производстве пластика. Это довольно хорошая аналогия - пока основное внимание уделялось текущему моменту, никто не думал о ценности повторного использования данных продуктов, всё это были отходы, и тратить на отходы что-либо, кроме минимально возможной суммы - глупо.
Сейчас, однако, пивовары, сыровары и сахарные заводы ценят эти побочные продукты. Они думают не о том, как с минимальными затратами их утилизировать, а об управлении и контроле над их качеством, а также на обеспечении долгосрочных отношений с покупателями. Короче говоря, теперь они готовы инвестировать в эти «отходы» - потому что их качество имеет значение для результатов их деловой деятельности.
Они, однако, стали тратить деньги на управление этими побочными продуктами лишь тогда, когда осознали их ценность.
Точно таким же образом, пока мы не научим наши организации ценить информацию, они просто не будут тратить время и деньги на управление ею, и мы не сможем убедить их в ценности наших методов и усилий.
Карл Мелроуз (Karl Melrose)
Источник: блог Meta-IRM
https://metairm.substack.com/p/you-cant-teach-organisations-to-value
Комментариев нет:
Отправить комментарий