(Окончание, начало см. http://rusrim.blogspot.com/2025/03/1.html )
В конечном счете, как я полагаю, единственные, кто способен разорвать порочный круг - это люди, обладающие в организации властью и полномочиями, которые способны рассматривать вопросы повышения эффективности и производительности в более длительной перспективе. Я попытался представить обоснование этой точки зрения на приведенной ниже диаграмме - она не идеальна, но идёт в правильном направлении.
Заложенная здесь гипотеза заключается в том, что кто-то должен создать высококачественную документированную информацию, прежде чем можно будет получить отдачу от её использования. Пока эта информация не станет полезной, не удастся «запустить» позитивный, благотворный цикл (virtuous cycle) создания и последующего использования высококачественной документированной информации - это будет лишь цикл расходования всё большего количества времени и денег на создание документов, не дающих немедленной отдачи (технический термин для этого явления, как я полагаю, это slog - «изнурительная, нудная работа»).
Здесь есть двойная проблема - создание высококачественной документированной информации, как правило, обходится дороже, чем создание низкокачественной информации; а изменение организации таким образом, чтобы она реально могла производить более качественную документированную информацию обходится ещё дороже. Это делает процесс перемен серьезной инвестиционной деятельностью, и, как и при любых других взаимосвязанных с переменами инвестициях, изначально затраты возрастут, а общая эффективность и производительность снизятся – чем наносится двойной удар по показателю эффективности.
Если мы рассмотрим условия деятельности организации, которой нужны такие перемены, то проблема станет ещё больше - это, скорее всего, организация с низкой производительностью и низкой зрелостью. Это означает, что организация с низкой производительностью должна быть готова к тому, что её ситуация может стать существенно хуже, прежде чем стать лучше. В результате разрыв данного цикла становится видом стратегической, долгосрочной деятельности, которую может организовать только человек, обладающий значительной властью и влиянием в организации и имеющий политическую поддержку за её пределами.
Для поста в блоге, который, как предполагалось, должен был состоять из десяти строк, высказанные здесь идеи представляет собой длинную и сложную аргументацию - однако если Вы постараетесь разобраться в сказанном, то, как я надеюсь, Вы найдете что-то интересное в мысли о том, что культуры низкокачественной документации удерживаются на месте вследствие производимой ими низкокачественной информации и не меняющихся культурных практик. Сотрудники уже управляют своими документами - они просто управляют ими в данном случае как люди, которые не ценят информацию, которые создают информацию низкого качества, а затем управляют ею как низкоуровневым активом - потому что она именно такая и есть.
Первая ошибка, которую мы совершаем, когда пытаемся повысить зрелость, заключается в предположении о том, что сотрудники организации не управляют своими документами. На само деле они управляют ими на основе ценности, которую они видят в документах. Это может означать, что они управляют документами как люди, которые не ценят документированную информацию, и которые (в результате) создают низкокачественную информацию и управляют ею низкокачественной, потому что она именно такая.
Это приводит нас к совершению второй ошибки - мы полагаем, что сотрудники не управляют документами, потому что не знают, как это следует делать. Мы считаем, что можем прийти и сказать сотрудникам, как лучше всего управлять документами, и они смогут получить всю видимую нами возможную отдачу от лучшего управления документами.
Чего мы не в состоянии осознать, так это того, что с точки зрения этих сотрудников, мы безумны в своём желании тратить больше денег на управление их документами, - потому что их методы и практики управления «откалиброваны» в соответствии с полезной отдачей, которую они получают от своих документов.
Чтобы объяснить с иной точки зрения, можно использовать показанную на диаграмме ниже модель DIKAR (
акроним, сформированный на основе пяти понятий: данные (Data), информация (Information), знания (Knowledge), действия (Action) и результаты (Results). Подробнее о ней см. пост Мелроуза здесь: http://rusrim.blogspot.com/2020/12/dikar.html -
Н.Х.) - это одна из моих любимых моделей для обсуждения вопроса о том, почему качественная информация важна для организации. Модель DIKAR показывает связь между качеством результатов и качеством данных, информации, знаний и действий. Каждый из этих факторов ограничивает качество результата, который возможно получить на следующем этапе. Сложите качество на этапах, и Вы получите качество вашего результата.
Если сотрудники привыкли к плохим результатам или же привыкли компенсировать плохое качество документированной информации за счёт высококачественных экспертных знаний либо весьма дорогостоящих действий, - то они не понимают, зачем тратить средства на более эффективное управление их низкокачественной информацией — с их точки зрения, это просто не имеет смысла.
Для меня секрет того, как заставить организации продвигаться по уровням модели зрелости, заключается в том, чтобы отыскать одного-двух высокопоставленных авторитетных лиц и помочь им увидеть, каким образом качество их данных и информации ограничивает качество получаемых ими результатов либо требует компенсирования другими факторами. Как только они это поймут, нужно будет помочь им понять, как осуществлять инвестиции, чтобы можно было увидеть улучшенные результаты — через пару лет. Как только производимая ими документированная информация по своему качеству и полезности становится как золото, затрата средств на управление ею как золотом становится уместной инвестицией в управление активом. Однако здесь также существует довольно значительная проблема для управления документами, и она заложена в модели DIKAR.
Когда мы [
специалисты по управлению документами – Н.Х.] как профессиональная группа говорим о наших результатах и способности их достигать, всё сводится к метаданным - к описанию документа. Если документы хорошо упорядочены и описаны, то наши результаты могут быть потрясающими - мы тогда способны управлять огромными объемами документов при крошечном выделении на это ресурсов.
Проблема здесь в том, что наше понимание качества полностью связано с «внешней стороной ведра» [
Мелроуз говорит здесь об упорядочении и описании документов, противопоставляя им качество содержания документов – Н.Х.], потому что именно эта сторона ведра определяет наши результаты. В то же время результаты, которые являются движущей силой деловой деятельности, связаны с качеством того, что находится «внутри ведра» - здесь важен не контейнер, а его содержимое.
Пока мы не поднимем качество содержимого, изменение качества «ведра» не будет иметь никакого смысла. У меня, однако, есть серьёзные сомнения относительно того, способны ли мы как профессия на самом деле понимать качество с точки зрения, связанной с результатами деятельности организаций, в которых мы работаем. Если же я в чём-то абсолютно уверен, так это в том, что ключом к нашему успеху в будущем является понимание того, как качество документированной информации влияет на деловую деятельность организации; а понимание того, как как можно повысить это качество, является ключом к тому, чтобы разорвать порочный круг, в котором застряли наши организации, и получить больше высокоценных документов, с тем, чтобы ценность наших профессиональных практик могла еще сильнее повыситься.
Путь повышения зрелости, по которому мы продолжаем пытаться идти, предусматривает такое отношение к сотрудникам организации, словно они не занимаются управлением своими документами, и попытки поставить сотрудников в ситуацию, в которой они будут управляют своими документами в соответствии с наилучшими практиками управления документами. Данный подход постоянно терпит неудачу, потому что документы, которые они создают, не стоят того, чтобы ими управлять.
Наша профессиональная культура так сильно «пропитана» идеей ценности документов, что мы не в состоянии увидеть, когда документы не являются ценными - и потому, что мы идейно зашорены, и потому, что наши все представления о качестве связаны с «внешней стороной ведра», в то время, как качество, которое является движущей силой результатов остальной части организации, связано с тем, что находится внутри «ведра». Пока мы этого не осознаем и не начнём работать над этим, не начнем отыскивать тех имеющих власть, полномочия и видение людей, которые будут работать с нами, - мы не сможем помочь нашим организациям выбраться из порочного круга.
Наши организации не ценят документы, потому что культура организации не полагается на них: а культура организации не полагается на документы, потому что организации производит ненадежные документы. Всё это один ужасный порочный круг, и мы застряли в нём вместе с ними.
Карл Мелроуз (Karl Melrose)Источник: блог Meta-IRM
https://metairm.substack.com/p/records-management-and-the-maturity
